在项目的生命周期中，该组织经历了高水平的高管更替，这无疑影响了项目的连续性。2014 年，Lidl 任命了一位新首席执行官，随后于 2017 年辞职。在此期间，他们的 IT 主管也离开了。当 Lidl 决定定制解决方案而不是调整其业务流程以与交付的功能保持一致时，该项目才真正开始遭遇失败。具体来说，他们希望保留以采购价格为基础确定库存的做法，而不是 SAP 使用零售价格的标准方法。顺便说一句，这可能是 ERP 项目的大忌；您应该始终更改流程以适应交付的功能。如果您无法修改业务流程，并且系统无法执行您需要执行的操作，那么应该在系统选择过程中发现这一点。该项目进展到在一些较小的国家上线的阶段，但在 2018 年 7 月，Lidl 以“无法通过合理的努力实现最初定义的战略目标”为由终止了该项目。

Lidl 最终在该项目上花费了大约 5 亿欧元，但投资回报很少甚至没有。此外，他们已经七年多没有使用新系统，最终将恢复到旧系统，而旧系统到那时可能已经过时了。在此期间，该项目分散了其他可能更有价值的项目的精力。它还会加剧任何现有的变革疲劳或饱和，并降低组织对未来变革的兴趣。

我们可以合理推断 Lidl 做了哪些不同的事情？让我们从 1) 项目管理和行为科学以及 2) 变革管理两个方面来探讨这个问题。

英国行为洞察团队的研究表明，项目管理普遍受到三种认知偏差的影响：乐观偏差、沉没成本偏差和群体思维。

在规划和启动该项目时，我们可以假设已经讨论了其中一些潜在挑战。该团队是否患有乐观偏见，特别是规划谬误，认为这些挑战将被克服，并且这些挑战是否比失败的可能性更重要？由于持续时间如此之长且高管更替率如此之高，可以肯定地假设该项目已经通过了几个阶段门审查，可能在 10 万或 25 万的标记处？团队是否患有沉没成本谬误？这是一种偏见，即我们受到过去沉没成本的影响，而这些成本不应影响未来的结果。“好吧，既然我们已经投资了 30 万，却没有任何成果，所以我们不妨继续投资更多”——一位高管可能会假设。我们觉得可以肯定地假设群体思维在这个失败的项目中发挥了一定作用。事实上，当决定定制解决方案时，一定有一两个人已经看到了不祥之兆。也许同侪压力和群体思维阻止了他们表达自己的担忧。

假设项目有一个重要的变革管理团队，他们会采取哪些不同的做法？他们是否有效地管理了变革阻力，即抵制改变业务流程并选择定制解决方案？通过实施有效的变革管理策略，项目团队可能已经通过传达关键信息和争取变革倡导者社区的支持来管理这种阻力。

高级管理人员的更替可能对该项目的结果产生了影响。这强调了我们在书中其他地方所说的利益相关者管理的重要性。变革团队是否能够主动将新任高管确定为关键利益相关者，并采取措施管理他们作为利益相关者并支持他们作为高管？Prosci 的研究表明，积极和可见的赞助是项目成功的首要因素。变革管理专业人员在支持项目发起人方面也发挥着关键作用，特别是那些可能刚担任项目发起人职位的人。

正如迈克尔·乔丹所说，“要学会成功，你必须先学会失败”。值得庆幸的是，我们也可以通过观察、分析和理解项目失败来学习，这样我们就不会重复同样的错误。