SAP-LIDL
ÉTUDE DE CAS
Cet exemple souligne et renforce la valeur ajoutée que représentent de bonnes pratiques de gestion de projet et de gestion du changement. Il montre comment la science du comportement, dont nous avons parlé tout au long de notre livre, a de nombreuses applications, y compris, de manière peut-être surprenante, dans la gestion de projet.
Pourquoi cet exemple ?
Nous examinons le cas de l'échec de l'ERP (Enterprise Resource Planning) de SAP Lidl, car il s'agit d'une étude de cas bien connue et largement relayée, du moins dans les cercles de projets technologiques ! Les auteurs n'ont pas été impliqués dans le projet, nous pouvons donc en discuter de manière objective. Le projet est probablement d'une plus grande envergure que votre produit ou service, mais nous espérons que cela rendra les leçons apprises d'autant plus évidentes.
L'échec de ce projet a coûté à Lidl environ 580 millions de dollars américains, il mérite donc notre attention. C'est un cas bien connu, mais en aucun cas isolé. Nous aurions tout aussi bien pu examiner l'échec du système de paie du ministère de la Santé du Queensland (Australie), qui devrait coûter au contribuable australien la somme incroyable de 1,5 milliard de dollars australiens (850 millions de dollars américains) et même faire tomber un gouvernement d'État. Ce projet incluait également SAP, dans ce cas, une solution SAP HR et WorkBrain de gestion des horaires, mais nous ne voulons pas ici nous en prendre à SAP car il existe de nombreux exemples d'échecs de projets célèbres d'autres fournisseurs. En effet, l'échec le plus important de tous les temps est, semble-t-il, le projet Oracle ERP de l'US Air Force qui a coûté plus de 5 milliards de dollars américains ! Peut-être que ces deux études de cas méritent un autre livre d'Humology !
Mais revenons à notre étude de cas sur l'ERP de Lidl. Pour ceux qui ne le savent pas, un ERP ou système de planification des ressources de l'entreprise est une catégorie de logiciels que les organisations mettent en œuvre pour soutenir les processus commerciaux de base, notamment les finances, les achats, les ressources humaines, la paie, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, les ventes, la distribution, etc. Les principaux acteurs de ce secteur sont SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor et Workday. Les lecteurs d'Europe et des États-Unis connaissent probablement très bien Lidl et y ont probablement déjà fait leurs courses. Lidl, dont le siège social est en Allemagne, est une chaîne de supermarchés à bas prix de premier plan avec plus de 11 000 magasins dans 29 pays et employant plus de 300 000 personnes.
En 2011, LIDL a lancé un projet visant à remplacer son système de gestion des stocks développé en interne par une solution « SAP for Retail ». Le projet a été baptisé « eLWIS » (système électronique de gestion et d'information des marchandises Lidl) et devait remplacer l'ancien système et accroître l'efficacité du réseau de magasins et de plus de 140 centres logistiques. L'équipe du projet comprenait environ 1 000 employés et « des centaines de consultants ».
Ce qui s'est passé?
Au cours du cycle de vie du projet, l'organisation a connu un taux élevé de rotation des cadres, ce qui a sans aucun doute eu un impact sur la continuité du projet. En 2014, Lidl a nommé un nouveau PDG qui a ensuite démissionné de son poste en 2017. Au cours de cette période, leur responsable informatique est également parti. Le projet a vraiment commencé à échouer lorsque Lidl a décidé de personnaliser la solution plutôt que d'adapter son processus d'entreprise pour l'aligner sur les fonctionnalités livrées. Plus précisément, ils voulaient conserver leur pratique consistant à baser leur inventaire sur les prix d'achat au lieu de l'approche standard SAP qui consiste à utiliser les prix de détail. Soit dit en passant, c'est probablement un péché capital pour les projets ERP ; vous devez toujours modifier votre processus pour l'adapter aux fonctionnalités livrées. Si vous ne pouvez pas modifier votre processus d'entreprise et que le système ne peut pas faire ce que vous devez faire, cela aurait dû être pris en compte dans le processus de sélection du système. Le projet a progressé jusqu'au stade où il a été mis en service dans certains petits pays, mais en juillet 2018, le projet a été abandonné, Lidl affirmant que « les objectifs stratégiques initialement définis ne peuvent pas être atteints avec un effort raisonnable ».
Lidl a finalement dépensé environ 500 millions d'euros pour ce projet, avec un retour sur investissement minime, voire nul. De plus, l'entreprise n'avait pas eu recours à un nouveau système depuis plus de sept ans et a fini par revenir à son ancien système, qui était sans doute obsolète à ce moment-là. Pendant ce temps, ce projet a détourné les efforts d'autres projets peut-être plus utiles. Il aurait également accentué la lassitude ou la saturation du changement et réduit l'appétit de l'organisation pour les changements futurs.
Leçons apprises
Que pouvons-nous raisonnablement déduire de ce que Lidl a fait différemment ? Examinons cela sous les rubriques 1) gestion de projet et science du comportement et 2) gestion du changement.
L’équipe Behavioural Insights de recherche britannique indique que la gestion de projet est généralement soumise à trois biais cognitifs : le biais d’optimisme, le biais des coûts irrécupérables et la pensée de groupe.
Lors de la planification et du lancement de ce projet, nous pouvons supposer que certains de ces défis potentiels ont été évoqués. Le groupe a-t-il souffert d’un biais d’optimisme, en particulier d’un sophisme de planification, en supposant que ces défis seraient surmontés, et ont-ils dépassé leurs chances de succès par rapport à leurs chances d’échec ? Avec une durée aussi longue et un taux de rotation important des dirigeants, on peut supposer sans risque que le projet a passé plusieurs étapes de révision, peut-être à la barre des 100 000 ou 250 000 dollars ? L’équipe a-t-elle souffert d’un sophisme des coûts irrécupérables ? Il s’agit du biais par lequel nous sommes influencés par les coûts irrécupérables passés qui ne devraient avoir aucune incidence sur les résultats futurs. « Eh bien, maintenant que nous avons déjà investi 300 000 dollars, sans rien montrer en retour, nous pourrions tout aussi bien continuer et investir encore plus » – a pu postuler un dirigeant. Nous pensons qu’il est sans risque de supposer que la pensée de groupe a joué un rôle dans l’échec de ce projet. En effet, une ou deux personnes ont dû voir ce qui était écrit sur le mur lorsque la décision a été prise de personnaliser la solution. Peut-être que la pression des pairs et la pensée de groupe les ont empêchés d’exprimer leurs inquiétudes.
En supposant qu'une équipe de gestion du changement importante ait participé au projet, qu'aurait-elle pu faire différemment ? Ont-ils géré efficacement la résistance au changement, c'est-à-dire la résistance à la modification du processus métier et le choix de personnaliser la solution à la place ? Avec une stratégie de gestion du changement efficace en place, l'équipe de projet aurait pu gérer cette résistance en communiquant des messages clés et en obtenant le soutien d'une communauté de champions du changement.
Le renouvellement des cadres dirigeants a sans doute joué un rôle dans le résultat de ce projet. Cela souligne ce que nous avons dit ailleurs dans notre livre sur l’importance de la gestion des parties prenantes. L’équipe de changement a-t-elle été en mesure d’identifier de manière proactive les nouveaux cadres dirigeants comme des parties prenantes clés et de prendre des mesures pour les gérer en tant que parties prenantes et les soutenir en tant que cadres dirigeants ? Les recherches menées par Prosci indiquent qu’un parrainage actif et visible figure en tête de liste des facteurs contribuant au succès du projet. Les professionnels de la gestion du changement ont également un rôle essentiel à jouer dans le soutien des parrains de projet, en particulier ceux qui sont peut-être nouveaux dans le poste de parrain de projet.