במהלך מחזור החיים של הפרויקט, הארגון חווה רמת תחלופה גבוהה של מנהלים, אשר ללא ספק השפיעו על המשכיות הפרויקט. בשנת 2014 לידל מינתה מנכ"ל חדש אשר לאחר מכן התפטר מתפקידו בשנת 2017. במהלך התקופה הזו גם ראש ה-IT שלהם עזב. הפרויקט באמת התחיל להיות קורפר כאשר לידל החליטה להתאים אישית את הפתרון במקום להתאים את התהליך העסקי שלהם להתיישר. עם הפונקציונליות המסופקת. באופן ספציפי, הם רצו לשמור על הנוהג שלהם לבסס את המלאי שלו על מחירי רכישה במקום בגישה הסטנדרטית של SAP של שימוש במחירים קמעונאיים. אגב, זה כנראה חטא קרדינלי עבור פרויקטי ERP; אתה תמיד צריך לשנות את התהליך שלך כך שיתאים לפונקציונליות המסופקת. אם אתה לא יכול לתקן את התהליך העסקי שלך והמערכת לא יכולה לעשות את מה שאתה צריך לעשות, אז זה היה צריך להיקלט בתהליך בחירת המערכת. הפרויקט התקדם לשלב שבו הוא עלה לאוויר בכמה מדינות קטנות יותר, אבל ביולי 2018 נשתק החיבור לפרויקט כאשר לידל ציטט כי "לא ניתן להשיג את היעדים האסטרטגיים שהוגדרו במקור במאמץ סביר".

בסופו של דבר לידל הוציאה כ-500 מיליון יורו על הפרויקט עם החזר מועט או ללא החזר על ההשקעה. בנוסף, הם נעלמו ללא מערכת חדשה במשך יותר משבע שנים ובסופו של דבר יחזרו למערכת הישנה שלהם, כנראה עד אז מיושנת. במהלך תקופה זו, הפרויקט הזה הסיט את המאמצים מפרויקטים אחרים, אולי כדאיים יותר. זה גם היה מוסיף לכל שינוי קיים עייפות או רוויה ומפחית את התיאבון של הארגון לשינוי עתידי.

מה אנחנו יכולים להסיק באופן סביר לגבי מה שלידל עשתה אחרת? הבה נבחן את זה תחת הכותרות של 1) ניהול פרויקטים ומדעי ההתנהגות ו-2) ניהול שינויים.

צוות התובנות ההתנהגותיות מהמחקר בבריטניה מצביע על כך שניהול פרויקטים כפוף בדרך כלל לשלוש הטיות קוגניטיביות: הטיית אופטימיות, הטיית עלויות שקועות וחשיבה קבוצתית.

בעת תכנון וייזום פרויקט זה, אנו יכולים להניח שחלק מהאתגרים הפוטנציאליים הללו נדונו. האם הקבוצה סבלה מהטיה אופטימית, במיוחד מכשל תכנוני, בהנחה שהאתגרים הללו יתגברו, והאם הם גברו על סיכויי ההצלחה שלהם על סיכויי הכישלון שלהם? עם משך כל כך ממושך ומחזור מנהלים משמעותי, ניתן להניח שהפרויקט עבר מספר סקירות שערים שלבים, אולי ב-100k או 250k?. האם הצוות סבל מכשל בעלויות שקועות? זוהי ההטיה לפיה אנו מושפעים מעלויות שקועות בעבר, אשר לא אמורות להשפיע על תוצאות עתידיות. "ובכן, עכשיו, כשהשקענו כבר 300,000, בלי שום דבר להראות, אז אולי נמשיך הלאה ונשקיע עוד קצת" - יכול להיות שמנהל קבע. אנו מרגישים שבטוח להניח שלחשיבה הקבוצתית היה חלק בפרויקט הכושל הזה. אכן, אדם אחד או שניים ודאי ראו את הכתובת על הקיר כאשר התקבלה ההחלטה להתאים אישית את הפתרון. אולי לחץ חברתי וחשיבה קבוצתית מנעו מהם להביע את חששותיהם.

בהנחה שהיה צוות ניהול שינויים משמעותי בפרויקט, מה הם היו יכולים לעשות אחרת? האם הם ניהלו את ההתנגדות לשינוי בצורה יעילה, כלומר התנגדות לשינוי התהליך העסקי ובחרו להתאים את הפתרון במקום זאת? עם אסטרטגיית ניהול שינויים יעילה, ייתכן שצוות הפרויקט ניהל את ההתנגדות הזו על ידי העברת מסרים מרכזיים וגיוס תמיכתה של קהילה אלופת השינוי.

ככל הנראה, תחלופת המנהלים הבכירים מילאה תפקיד בתוצאות הפרויקט הזה. זה מדגיש את מה שאמרנו במקום אחר בספר שלנו על החשיבות של ניהול מחזיקי עניין. האם צוות השינוי הצליח לזהות באופן יזום את המנהלים החדשים כבעלי עניין מרכזיים ולנקוט צעדים גם לנהל אותם כבעלי עניין וגם לתמוך בהם כמנהלים? מחקר של Prosci מצביע על כך שחסות פעילה ונראית לעין נמצאת בראש רשימת הגורמים התורמים להצלחת הפרויקט. לאנשי מקצוע בניהול שינויים יש גם תפקיד מרכזי בתמיכה בנותני חסות לפרויקט, במיוחד אלה שעשויים להיות חדשים בתפקיד נותני חסות לפרויקט.

כפי שאמר מייקל ג'ורדן "כדי ללמוד להצליח, תחילה עליך ללמוד להיכשל". למרבה המזל, אנו יכולים ללמוד גם מהתבוננות, ניתוח והבנת כשלים בפרויקט כדי שלא נחזור על אותן טעויות.