SAP LIDL
ESTUDO DE CASO
Este exemplo destaca e reforça o valor que boas práticas de gerenciamento de projetos e gerenciamento de mudanças agregam. Ele mostra como a ciência comportamental, sobre a qual falamos ao longo do nosso livro, tem muitas aplicações, incluindo, talvez surpreendentemente, no gerenciamento de projetos.
Por que esse exemplo?
Examinamos o caso da falha do SAP Lidl ERP (Enterprise Resource Planning), pois este é um estudo de caso bem conhecido e amplamente comunicado, pelo menos nos círculos de projetos de tecnologia! Os autores não estavam envolvidos no projeto, então podemos discuti-lo objetivamente. O projeto provavelmente está em uma escala maior do que seu produto ou serviço, mas espero que isso torne as lições aprendidas ainda mais óbvias.
O fracasso deste projeto acabou custando à Lidl cerca de US$ 580 milhões, então merece nossa atenção. Este é um caso bem conhecido, mas de forma alguma um caso isolado. Poderíamos facilmente ter revisado a falha do sistema de folha de pagamento do Departamento de Saúde de Queensland (Austrália), que estima-se que custará ao contribuinte australiano incríveis AU$ 1,5 bilhão (US$ 850 milhões) e até derrubará um governo estadual. Este projeto também incluiu a SAP, neste caso, uma solução de escalação SAP HR e WorkBrain, mas não queremos escolher a SAP aqui, pois há muitos exemplos de outros fornecedores de falhas de projetos famosos. De fato, a falha de ERP mais significativa de todos os tempos é supostamente o projeto fracassado do Oracle ERP da Força Aérea dos EUA, que custou mais de US$ 5 bilhões! Talvez esses dois estudos de caso sejam algo para outro livro de Humology!
Mas vamos voltar ao nosso estudo de caso do Lidl ERP. Para quem não sabe, um ERP ou Enterprise Resource Planning System é uma categoria de software que as organizações implementam para dar suporte aos principais processos de negócios, incluindo Finanças, Compras, RH, Folha de Pagamento, Gestão da Cadeia de Suprimentos, vendas, distribuição, etc. Os principais participantes neste setor incluem SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor e Workday. Os leitores na Europa e nos EUA provavelmente estarão muito familiarizados com o Lidl e provavelmente já fizeram compras lá em alguma ocasião. O Lidl, cuja sede fica na Alemanha, é uma rede líder de supermercados econômicos com mais de 11.000 lojas em 29 países, empregando mais de 300.000 pessoas.
Em 2011, a LIDL iniciou um projeto para substituir seu sistema de gerenciamento de estoque desenvolvido internamente por uma solução 'SAP for Retail'. O projeto foi chamado de "eLWIS" - sistema eletrônico de gerenciamento de mercadorias e informações da Lidl, e tinha como objetivo substituir o sistema legado e aumentar a eficiência em toda a rede de lojas e mais de 140 centros logísticos. A equipe do projeto era composta por aproximadamente 1.000 funcionários e 'centenas de consultores'.
O que aconteceu?
Durante o ciclo de vida do projeto, a organização experimentou um alto nível de rotatividade de executivos, o que sem dúvida impactou a continuidade do projeto. Em 2014, a Lidl nomeou um novo CEO que posteriormente deixou o cargo em 2017. Durante esse período, seu chefe de TI também saiu. O projeto realmente começou a dar errado quando a Lidl decidiu personalizar a solução em vez de adaptar seu processo de negócios para se alinhar à funcionalidade entregue. Especificamente, eles queriam manter sua prática de basear seu estoque em preços de compra em vez da abordagem padrão da SAP de usar preços de varejo. A propósito, esse é provavelmente um pecado capital para projetos de ERP; você deve sempre mudar seu processo para se adequar à funcionalidade entregue. Se você não pode alterar seu processo de negócios e o sistema não pode fazer o que você precisa fazer, então isso deveria ter sido escolhido no processo de seleção do sistema. O projeto progrediu até o estágio em que foi ao ar em alguns países menores, mas em julho de 2018 o plugue foi puxado no projeto com a Lidl citando que "as metas estratégicas originalmente definidas não podem ser alcançadas com esforço razoável".
A Lidl acabou gastando aproximadamente 500 milhões de euros no projeto com pouco ou nenhum retorno sobre o investimento. Além disso, eles ficaram sem um novo sistema por mais de sete anos e acabariam voltando ao antigo sistema, presumivelmente desatualizado. Durante esse tempo, esse projeto desviou esforços de outros projetos possivelmente mais valiosos. Também teria aumentado qualquer fadiga ou saturação de mudança existente e reduzido o apetite da organização por mudanças futuras.
Lições Aprendidas
O que podemos inferir razoavelmente sobre o que a Lidl fez de diferente? Vamos examinar isso sob os títulos de 1) gerenciamento de projetos e ciência comportamental e 2) gerenciamento de mudanças.
A equipe de pesquisa Behavioural Insights do Reino Unido indica que o gerenciamento de projetos geralmente está sujeito a três vieses cognitivos: viés de otimismo, viés de custos irrecuperáveis e pensamento de grupo.
Ao planejar e iniciar este projeto, podemos assumir que alguns desses desafios potenciais foram discutidos. O grupo sofreu de viés de otimismo, particularmente falácia de planejamento, assumindo que esses desafios seriam superados, e eles superaram suas chances de sucesso em relação às chances de fracasso? Com uma duração tão prolongada e rotatividade executiva significativa, é seguro assumir que o projeto passou por várias revisões de estágio, talvez na marca de 100k ou 250k? A equipe sofreu de falácia de custo irrecuperável? Este é o viés pelo qual somos influenciados por custos irrecuperáveis passados que não devem ter influência nos resultados futuros. "Bem, agora que já investimos 300k, sem nada para mostrar, então podemos muito bem continuar e investir um pouco mais" - um executivo pode ter postulado. Sentimos que é seguro assumir que o pensamento de grupo teve um papel a desempenhar neste projeto fracassado. De fato, um ou dois indivíduos devem ter visto a escrita na parede quando a decisão foi tomada para personalizar a solução. Talvez a pressão dos colegas e o pensamento de grupo os tenham impedido de expressar suas preocupações.
Supondo que houvesse uma equipe de gerenciamento de mudanças significativa no projeto, o que eles poderiam ter feito de diferente? Eles gerenciaram a resistência à mudança de forma eficaz, ou seja, resistência à mudança do processo de negócios e optaram por personalizar a solução em vez disso? Com uma estratégia de gerenciamento de mudanças eficaz em vigor, a equipe do projeto pode ter gerenciado essa resistência comunicando mensagens-chave e alistando o suporte de uma comunidade de campeões de mudanças.
A rotatividade de executivos seniores presumivelmente desempenhou um papel no resultado deste projeto. Isso ressalta o que dissemos em outro lugar em nosso livro sobre a importância do gerenciamento de stakeholders. A equipe de mudança foi capaz de identificar proativamente os novos executivos como stakeholders-chave e tomar medidas para gerenciá-los como stakeholders e apoiá-los como executivos? Pesquisas da Prosci indicam que o patrocínio ativo e visível está no topo da lista de fatores contribuintes para o sucesso do projeto. Profissionais de gerenciamento de mudanças também têm um papel fundamental a desempenhar no suporte aos patrocinadores do projeto, particularmente aqueles que podem ser novos na posição de patrocinador do projeto.