SAP ЛИДЛ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИТУАЦИИ
Этот пример подчеркивает и усиливает ценность, которую добавляют хорошие практики управления проектами и управления изменениями. Он показывает, как поведенческая наука, о которой мы говорили на протяжении всей нашей книги, имеет множество применений, включая, возможно, удивительно, управление проектами.
Почему именно этот пример?
Мы рассмотрим случай провала SAP Lidl ERP (Enterprise Resource Planning), поскольку это известный и широко обсуждаемый пример, по крайней мере в кругах технических проектов! Авторы не были вовлечены в проект, поэтому мы можем обсудить его объективно. Проект, вероятно, имеет больший масштаб, чем ваш продукт или услуга, но, надеюсь, это делает извлеченные уроки еще более очевидными.
Провал этого проекта обошелся Lidl примерно в 580 млн долларов США, так что он достоин нашего внимания. Это известный, но ни в коем случае не единичный случай. Мы могли бы так же легко рассмотреть провал системы расчета заработной платы Департамента здравоохранения Квинсленда (Австралия), который, по оценкам, в конечном итоге обойдется австралийским налогоплательщикам в невероятные 1,5 млрд австралийских долларов (850 млн долларов США) и даже приведет к отставке правительства штата. Этот проект также включал SAP, в данном случае решение SAP HR и WorkBrain для составления расписания, но мы не хотим придираться к SAP, поскольку есть множество примеров известных провалов проектов от других поставщиков. Действительно, самым значительным провалом ERP всех времен, по общему мнению, является провал проекта Oracle ERP ВВС США, который обошелся более чем в 5 млрд долларов США! Возможно, эти два примера станут темой для еще одной книги Humology!
Но давайте вернемся к нашему исследованию Lidl ERP Case Study. Для тех, кто не знает, ERP или Enterprise Resource Planning System — это категория программного обеспечения, которое организации внедряют для поддержки основных бизнес-процессов, включая финансы, закупки, кадры, расчет заработной платы, управление цепочками поставок, продажи, дистрибуцию и т. д. Ведущими игроками в этом секторе являются SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor и Workday. Читатели в Европе и США, вероятно, хорошо знакомы с Lidl и, вероятно, действительно время от времени совершали там покупки. Lidl, чья штаб-квартира находится в Германии, является ведущей сетью бюджетных супермаркетов с более чем 11 000 магазинов в 29 странах, в которых работают более 300 000 человек.
В 2011 году LIDL инициировала проект по замене своей собственной системы управления запасами на решение «SAP for Retail». Проект получил название «eLWIS» — электронная система управления товарами и информацией Lidl, и был призван заменить устаревшую систему и повысить эффективность работы всей сети магазинов и более 140 логистических центров. В состав проектной группы входило около 1000 сотрудников и «сотни консультантов».
Что случилось?
В течение жизненного цикла проекта организация столкнулась с высокой текучестью руководящих кадров, что, несомненно, повлияло на непрерывность проекта. В 2014 году Lidl назначил нового генерального директора, который впоследствии ушел со своей должности в 2017 году. В этот период ушел и их руководитель ИТ-отдела. Проект действительно начал терпеть неудачу, когда Lidl решила настроить решение вместо того, чтобы адаптировать свой бизнес-процесс в соответствии с поставляемой функциональностью. В частности, они хотели сохранить свою практику базирования своего инвентаря на закупочных ценах вместо стандартного подхода SAP с использованием розничных цен. Кстати, это, вероятно, смертный грех для проектов ERP; вы всегда должны менять свой процесс в соответствии с поставляемой функциональностью. Если вы не можете изменить свой бизнес-процесс, а система не может делать то, что вам нужно, то это следовало бы учесть в процессе выбора системы. Проект дошел до стадии, на которой он был запущен в некоторых небольших странах, но в июле 2018 года проект был закрыт, поскольку Lidl сослалась на то, что «первоначально определенные стратегические цели не могут быть достигнуты при разумных усилиях».
Lidl в итоге потратила около 500 млн евро на проект с незначительной или нулевой окупаемостью инвестиций. Кроме того, они обходились без новой системы более семи лет и в конечном итоге вернулись к своей старой системе, предположительно к тому времени устаревшей. В это время этот проект отвлекал усилия от других, возможно, более стоящих проектов. Он также усилил бы любую существующую усталость от изменений или насыщение и снизил бы аппетит организации к будущим изменениям.
Извлеченные уроки
Какой разумный вывод мы можем сделать о том, что Lidl сделал по-другому? Давайте рассмотрим это под заголовками 1) управление проектами и поведенческая наука и 2) управление изменениями.
Команда Behavioural Insights Team из Великобритании, проводившая исследования, указывает на то, что управление проектами, как правило, подвержено трем когнитивным искажениям: искажению оптимизма, искажению невозвратных затрат и групповому мышлению.
При планировании и запуске этого проекта мы можем предположить, что некоторые из этих потенциальных проблем обсуждались. Страдала ли группа от оптимистического предубеждения, в частности от ошибки планирования, предполагая, что эти проблемы будут преодолены, и перевешивали ли они свои шансы на успех над шансами на неудачу? При такой длительной продолжительности и значительной смене руководителей можно с уверенностью предположить, что проект прошел через несколько этапов проверки, возможно, на отметке в 100 тыс. или 250 тыс.? Страдала ли команда от ошибки невозвратных затрат? Это предубеждение, при котором на нас влияют прошлые невозвратные затраты, которые не должны иметь никакого отношения к будущим результатам. «Ну, теперь, когда мы уже вложили 300 тыс., и нам нечего показать, так что мы можем продолжать и вложить еще немного», — мог бы постулировать руководитель. Мы считаем, что можно с уверенностью предположить, что групповое мышление сыграло свою роль в этом провалившемся проекте. Действительно, один или два человека, должно быть, увидели зловещее предзнаменование, когда было принято решение о кастомизации решения. Возможно, давление со стороны сверстников и групповое мышление помешали им высказать свои опасения.
Если предположить, что в проекте была значительная команда по управлению изменениями, что они могли бы сделать по-другому? Эффективно ли они справились с сопротивлением изменениям, т. е. с сопротивлением изменению бизнес-процесса и выбором вместо этого кастомизации решения? При наличии эффективной стратегии управления изменениями команда проекта могла бы справиться с этим сопротивлением, донося ключевые сообщения и заручившись поддержкой сообщества сторонников изменений.
Текучесть кадров высшего руководства, по-видимому, сыграла свою роль в результате этого проекта. Это подчеркивает то, что мы уже говорили в другом месте нашей книги о важности управления заинтересованными сторонами. Смогла ли команда по изменениям проактивно определить новых руководителей как ключевых заинтересованных сторон и предпринять шаги как для управления ими как заинтересованными сторонами, так и для поддержки их как руководителей? Исследования Prosci показывают, что активное и видимое спонсорство находится наверху списка факторов, способствующих успеху проекта. Специалисты по управлению изменениями также играют ключевую роль в поддержке спонсоров проекта, особенно тех, кто может быть новичком на должности спонсора проекта.