SAP LIDL
ESTUDIO DE CASO
Este ejemplo subraya y refuerza el valor que aportan las buenas prácticas de gestión de proyectos y de gestión del cambio. Muestra cómo la ciencia del comportamiento, de la que hemos hablado a lo largo de nuestro libro, tiene muchas aplicaciones, incluso, aunque resulte sorprendente, en la gestión de proyectos.
¿Por qué este ejemplo?
Analizamos el caso del fracaso del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de SAP Lidl, ya que se trata de un caso de estudio muy conocido y ampliamente difundido, al menos en los círculos de proyectos tecnológicos. Los autores no participaron en el proyecto, por lo que podemos analizarlo objetivamente. Es probable que el proyecto sea de mayor escala que su producto o servicio, pero esperamos que esto haga que las lecciones aprendidas sean aún más obvias.
El fracaso de este proyecto acabó costándole a Lidl unos 580 millones de dólares, por lo que merece nuestra atención. Se trata de un caso conocido, pero de ningún modo aislado. Podríamos haber analizado con la misma facilidad el fallo del sistema de nóminas del Departamento de Salud de Queensland (Australia), que se calcula que acabará costando al contribuyente australiano la increíble cifra de 1.500 millones de dólares australianos (850 millones de dólares estadounidenses) e incluso acabará con un gobierno estatal. Este proyecto también incluía SAP, en este caso, una solución de planificación de personal de SAP HR y WorkBrain, pero no queremos meternos con SAP aquí, ya que hay muchos ejemplos de otros proveedores de proyectos famosos fallidos. De hecho, el fracaso más importante de todos los tiempos del sistema ERP es, supuestamente, el fallido proyecto Oracle ERP de la Fuerza Aérea de los EE. UU., que costó más de 5.000 millones de dólares estadounidenses. ¡Quizás estos dos estudios de caso sean algo para otro libro de Humology!
Pero volvamos a nuestro caso práctico de ERP de Lidl. Para aquellos que no lo sepan, un ERP o Sistema de Planificación de Recursos Empresariales es una categoría de software que las organizaciones implementan para respaldar los procesos empresariales básicos, incluidos Finanzas, Compras, Recursos Humanos, Nóminas, Gestión de la Cadena de Suministro, Ventas, Distribución, etc. Los principales actores de este sector incluyen SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor y Workday. Los lectores de Europa y Estados Unidos probablemente estarán muy familiarizados con Lidl y, de hecho, probablemente habrán comprado allí en alguna ocasión. Lidl, cuya sede se encuentra en Alemania, es una cadena de supermercados líder con más de 11 000 tiendas en 29 países y emplea a más de 300 000 personas.
En 2011, LIDL inició un proyecto para sustituir su sistema de gestión de inventario desarrollado internamente por una solución "SAP for Retail". El proyecto se denominó "eLWIS", el sistema electrónico de gestión e información de mercancías de Lidl, y su finalidad era sustituir el sistema anterior y aumentar la eficiencia en toda la red de tiendas y en más de 140 centros logísticos. El equipo del proyecto estaba formado por aproximadamente 1.000 empleados y "cientos de consultores".
¿Qué pasó?
Durante el ciclo de vida del proyecto, la organización experimentó un alto nivel de rotación ejecutiva, lo que sin duda ha afectado a la continuidad del proyecto. En 2014, Lidl nombró a un nuevo director ejecutivo que posteriormente dimitió de su puesto en 2017. Durante este período, su director de TI también se fue. El proyecto realmente comenzó a fracasar cuando Lidl decidió personalizar la solución en lugar de adaptar su proceso comercial para alinearlo con la funcionalidad entregada. Específicamente, querían mantener su práctica de basar su inventario en precios de compra en lugar del enfoque estándar de SAP de usar precios minoristas. Por cierto, esto es probablemente un pecado capital para los proyectos ERP; siempre debe cambiar su proceso para adaptarse a la funcionalidad entregada. Si no puede modificar su proceso comercial y el sistema no puede hacer lo que necesita hacer, entonces eso debería haberse detectado en el proceso de selección del sistema. El proyecto avanzó hasta la etapa en que se puso en marcha en algunos países más pequeños, pero en julio de 2018 se canceló el proyecto y Lidl afirmó que "los objetivos estratégicos definidos originalmente no se pueden lograr con un esfuerzo razonable".
Lidl acabó gastando aproximadamente 500 millones de euros en el proyecto, con un retorno de la inversión escaso o nulo. Además, llevaban más de siete años sin un nuevo sistema y, en última instancia, acabarían volviendo a su antiguo sistema, que presumiblemente para entonces ya estaría obsoleto. Durante este tiempo, este proyecto desvió esfuerzos de otros proyectos, posiblemente más valiosos. También habría contribuido a la fatiga o saturación de cambios existentes y habría reducido el apetito de la organización por cambios futuros.
Lecciones aprendidas
¿Qué podemos inferir razonablemente sobre lo que Lidl ha hecho de manera diferente? Analicémoslo bajo los títulos 1) gestión de proyectos y ciencia del comportamiento y 2) gestión del cambio.
El equipo de investigación de Behavioural Insights del Reino Unido indica que la gestión de proyectos generalmente está sujeta a tres sesgos cognitivos: sesgo de optimismo, sesgo de costos hundidos y pensamiento grupal.
Al planificar e iniciar este proyecto, podemos suponer que se discutieron algunos de estos desafíos potenciales. ¿El grupo sufrió un sesgo de optimismo, en particular la falacia de planificación, al asumir que estos desafíos se superarían, y superaron sus posibilidades de éxito a sus posibilidades de fracaso? Con una duración tan prolongada y una rotación ejecutiva significativa, es seguro asumir que el proyecto pasó por varias revisiones de puerta de etapa, tal vez en la marca de 100k o 250k?. ¿El equipo sufrió la falacia de los costos hundidos? Este es el sesgo por el cual nos dejamos influenciar por los costos hundidos pasados que no deberían tener ninguna influencia en los resultados futuros. "Bueno, ahora que ya hemos invertido 300k, y no tenemos nada que mostrar, entonces podemos seguir adelante e invertir un poco más", puede haber postulado un ejecutivo. Creemos que es seguro asumir que el pensamiento grupal tuvo un papel que desempeñar en este proyecto fallido. De hecho, una o dos personas deben haber visto lo que estaba por venir cuando se tomó la decisión de personalizar la solución. Tal vez la presión de los compañeros y el pensamiento grupal les impidieron expresar sus preocupaciones.
Suponiendo que hubiera un equipo de gestión de cambios importante en el proyecto, ¿qué podrían haber hecho de manera diferente? ¿Gestionaron de manera eficaz la resistencia al cambio, es decir, la resistencia a cambiar el proceso empresarial y optar en cambio por personalizar la solución? Con una estrategia de gestión de cambios eficaz, el equipo del proyecto podría haber gestionado esta resistencia comunicando mensajes clave y consiguiendo el apoyo de una comunidad de promotores del cambio.
La rotación de los ejecutivos superiores probablemente influyó en el resultado de este proyecto, lo que subraya lo que hemos dicho en otras partes de nuestro libro sobre la importancia de la gestión de las partes interesadas. ¿El equipo de cambio fue capaz de identificar de manera proactiva a los nuevos ejecutivos como partes interesadas clave y tomar medidas para gestionarlos como partes interesadas y apoyarlos como ejecutivos? La investigación de Prosci indica que el patrocinio activo y visible está en lo más alto de la lista de factores que contribuyen al éxito del proyecto. Los profesionales de la gestión del cambio también tienen un papel fundamental que desempeñar en el apoyo a los patrocinadores del proyecto, en particular a aquellos que pueden ser nuevos en el puesto de patrocinador del proyecto.