परियोजना के जीवनचक्र के दौरान, संगठन ने उच्च स्तर के कार्यकारी बदलाव का अनुभव किया, जिसने निस्संदेह परियोजना की निरंतरता को प्रभावित किया है। 2014 में लिडल ने एक नए सीईओ को नियुक्त किया, जो बाद में 2017 में अपने पद से हट गए। इस अवधि के दौरान उनके आईटी प्रमुख ने भी पद छोड़ दिया। परियोजना वास्तव में तब विफल होने लगी जब लिडल ने वितरित कार्यक्षमता के साथ संरेखित करने के लिए अपनी व्यावसायिक प्रक्रिया को अनुकूलित करने के बजाय समाधान को अनुकूलित करने का निर्णय लिया। विशेष रूप से, वे खुदरा मूल्यों का उपयोग करने के SAP मानक दृष्टिकोण के बजाय खरीद मूल्यों पर अपनी इन्वेंट्री को आधारित करने के अपने अभ्यास को बनाए रखना चाहते थे। वैसे, यह शायद ERP परियोजनाओं के लिए एक बड़ा पाप है; आपको हमेशा वितरित कार्यक्षमता के अनुरूप अपनी प्रक्रिया को बदलना चाहिए। यदि आप अपनी व्यावसायिक प्रक्रिया में संशोधन नहीं कर सकते हैं और सिस्टम वह नहीं कर सकता जो आपको करने की आवश्यकता है, तो इसे सिस्टम चयन प्रक्रिया में उठाया जाना चाहिए था। परियोजना उस चरण तक आगे बढ़ी जहां यह कुछ छोटे देशों में लाइव हो गई, लेकिन जुलाई 2018 में लिडल ने यह कहते हुए परियोजना को बंद कर दिया कि "मूल रूप से परिभाषित रणनीतिक लक्ष्यों को उचित प्रयास से हासिल नहीं किया जा सकता है"।

लिडल ने इस परियोजना पर लगभग 500 मिलियन यूरो खर्च किए, लेकिन निवेश पर बहुत कम या कोई रिटर्न नहीं मिला। इसके अलावा, वे सात साल से अधिक समय तक नई प्रणाली के बिना काम करते रहे और अंततः अपनी पुरानी प्रणाली पर वापस लौट आए, संभवतः तब तक यह पुरानी हो चुकी होगी। इस दौरान, इस परियोजना ने अन्य, संभवतः अधिक सार्थक परियोजनाओं से प्रयासों को हटा दिया। इसने किसी भी मौजूदा परिवर्तन थकान या संतृप्ति को भी जोड़ा होगा और भविष्य में परिवर्तन के लिए संगठन की इच्छा को कम किया होगा।

लिडल ने क्या अलग किया है, इस बारे में हम क्या अनुमान लगा सकते हैं? आइए 1) परियोजना प्रबंधन और व्यवहार विज्ञान तथा 2) परिवर्तन प्रबंधन शीर्षकों के अंतर्गत इसकी जांच करें।

ब्रिटेन की व्यवहारिक अंतर्दृष्टि टीम के शोध से पता चलता है कि परियोजना प्रबंधन आम तौर पर तीन संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों के अधीन होता है: आशावाद पूर्वाग्रह, डूबी हुई लागत पूर्वाग्रह, और समूह-विचार।

इस परियोजना की योजना बनाते और शुरू करते समय, हम मान सकते हैं कि इनमें से कुछ संभावित चुनौतियों पर चर्चा की गई थी। क्या समूह आशावाद पूर्वाग्रह से ग्रस्त था, विशेष रूप से योजना बनाने की भ्रांति, यह मानते हुए कि इन चुनौतियों पर काबू पा लिया जाएगा, और क्या उनकी सफलता की संभावना उनकी विफलता की संभावनाओं से अधिक थी? इतनी लंबी अवधि और महत्वपूर्ण कार्यकारी बदलाव के साथ, यह मान लेना सुरक्षित है कि परियोजना कई चरण गेट समीक्षाओं से गुज़री, शायद 100k या 250k के निशान पर? क्या टीम डूबी हुई लागत भ्रांति से ग्रस्त थी? यह वह पूर्वाग्रह है जिसके तहत हम पिछली डूबी हुई लागतों से प्रभावित होते हैं जिनका भविष्य के परिणामों पर कोई असर नहीं होना चाहिए। 'ठीक है, अब जब हमने पहले ही 300k का निवेश कर दिया है, तो इसके लिए कुछ भी दिखाने के लिए नहीं है, इसलिए हमें आगे बढ़ना चाहिए और कुछ और निवेश करना चाहिए' - एक कार्यकारी ने अनुमान लगाया होगा। हमें लगता है कि यह मान लेना सुरक्षित है कि इस असफल परियोजना में समूह की सोच की भूमिका थी। वास्तव में, एक या दो व्यक्तियों ने दीवार पर लिखे शब्दों को देखा होगा जब समाधान को अनुकूलित करने का निर्णय लिया गया था। शायद साथियों के दबाव और समूह की सोच ने उन्हें अपनी चिंताओं को व्यक्त करने से रोका।

मान लीजिए कि परियोजना पर एक महत्वपूर्ण परिवर्तन प्रबंधन टीम थी, तो उन्होंने क्या अलग किया होगा? क्या उन्होंने परिवर्तन के प्रतिरोध को प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया, यानी व्यवसाय प्रक्रिया को बदलने के प्रतिरोध और इसके बजाय समाधान को अनुकूलित करने का विकल्प चुना? एक प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन रणनीति के साथ, परियोजना टीम ने प्रमुख संदेशों को संप्रेषित करके और परिवर्तन चैंपियन समुदाय के समर्थन को प्राप्त करके इस प्रतिरोध को प्रबंधित किया हो सकता है।

वरिष्ठ अधिकारियों के बदलाव ने संभवतः इस परियोजना के परिणाम में भूमिका निभाई। यह इस बात को रेखांकित करता है कि हमने अपनी पुस्तक में अन्यत्र हितधारक प्रबंधन के महत्व के बारे में क्या कहा है। क्या परिवर्तन टीम नए अधिकारियों को प्रमुख हितधारकों के रूप में सक्रिय रूप से पहचानने में सक्षम थी और उन्हें हितधारकों के रूप में प्रबंधित करने और अधिकारियों के रूप में उनका समर्थन करने के लिए कदम उठाती थी? प्रोस्की के शोध से संकेत मिलता है कि सक्रिय और दृश्यमान प्रायोजन परियोजना की सफलता के लिए योगदान देने वाले कारकों की सूची में सबसे ऊपर है। परिवर्तन प्रबंधन पेशेवरों को परियोजना प्रायोजकों का समर्थन करने में भी महत्वपूर्ण भूमिका निभानी होती है, खासकर उन लोगों को जो परियोजना प्रायोजक के पद पर नए हो सकते हैं।

जैसा कि माइकल जॉर्डन ने कहा था, ‘सफल होना सीखने के लिए, आपको पहले असफल होना सीखना होगा।’ शुक्र है कि हम प्रोजेक्ट विफलताओं को देखने, उनका विश्लेषण करने और समझने से भी सीख सकते हैं ताकि हम वही गलतियाँ न दोहराएँ।