Покойся с миром, Киби
Апрель 2020 г. – Декабрь 2020 г.
«Я приписываю все, что пошло не так, коронавирусу».
— Джеффри Катценберг, New York Times, 11 мая 2020 г.
(Очень быстрый) взлет и падение величайшего единорога 2020 года
Мимолетная сказка о единороге Quibi с самого начала привлекла наше внимание. Заявленный как «Большие истории, большой экран», Quibi был готов покорить индустрию развлечений в 2020 году. Созданный на основе предпосылки, что у людей короткая продолжительность концентрации внимания и ненасытное желание потреблять контент, Quibi (сокращение от Quick Bites) приступил к созданию модели, которая будет удовлетворять ограниченное во времени поколение Z, которое является заядлым потребителем короткого видеоконтента, следует примеру влиятельных лиц в социальных сетях и любит развлекаться. Ценностное предложение заключалось в предоставлении 10-минутных глав высококачественного контента, отформатированного для размещения на экране смартфона. Что могло пойти не так?
Большие имена | Большие деньги
Детище невероятно успешного Джеффри Катценберга, соучредителя DreamWorks, в паре с бывшим руководителем eBay и Hewlett Packard Мег Уитман в качестве генерального директора, Quibi был любимым детищем поклонников Голливуда и технологических гигантов Кремниевой долины — союз, заключенный на небесах для стартапов.
Репутация и уверенность дуэта привлекли более 1,7 млрд долларов от инвесторов, включая Disney, 21st Century Fox, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom и Alibaba, многие из которых уже разрабатывали собственные потоковые сервисы. «То, чем Google является для поиска, Quibi станет для коротких видео», — хвастался Катценберг. Тем не менее, менее чем через 6 месяцев после запуска Quibi закрылся, пообещав вернуть инвесторам все оставшиеся деньги.
Так что же произошло? В мае 2020 года, всего через месяц после запуска, Катценберг заявил New York Times, что пандемия виновата во «всем, что пошло не так». Напротив, стриминг на других крупных платформах резко вырос, поскольку люди искали развлечения, оставаясь дома.
Спустя несколько месяцев, поразмыслив, Катценберг рассказал CNBC, что они неправильно рассчитали соответствие продукта рынку.
Кто был заказчиком?
Глядя на новые тенденции, руководство Quibi, возможно, увидело вопиющий пробел на рынке. Мы потребляли больше контента на ходу, чем когда-либо прежде, мы стали нетерпимы к скуке, а взрывной рост мобильных устройств гарантировал огромный охват мобильных продуктов. То, как мы потребляем контент, изменилось с нечастых, синхронных, блокбастерных привычек просмотра на частые, асинхронные, укусные привычки просмотра. Опыт большого экрана отмирает, уступая место лентам социальных сетей и потоковым сервисам по запросу. То, как пользователи потребляют контент, также перешло на многоэкранные форматы, и контент потребляется на ноутбуках, планшетах и телефонах.
В частности, контент короткой формы рос экспоненциально на таких платформах, как Instagram, YouTube и TikTok. Принимая во внимание все эти тенденции, легко предположить, что потребители будут испытывать беспокойство из-за низкобюджетного некачественного контента и потребуют лучшего опыта.
Главный вопрос: был ли кто-то готов за это платить?
Какую работу должен был выполнить клиент?
Заявление о работе Quibi довольно ясно из их ранних интервью и заявлений – они определили свою нишу (покупатели в движении) и свою персону клиента (25-35 лет с телефонами). Какую работу нужно было сделать этой персоне клиента, чтобы Quibi могла помочь им сделать ее лучше или дешевле?
Мы предполагаем, что анализ выглядел примерно так:
| Требовать | Gen Z любит видео, развлечения, знаменитостей, независимость, в первую очередь мобильные устройства и имеет короткий период внимания. Они потребляют контент на ходу |
|---|---|
| Поставлять | На рынке представлен как длинный, высококачественный оригинальный контент (Netflix и кино, Apple TV, Amazon), так и низкокачественный пользовательский контент (YouTube, TikTok, Instagram, Snapchat). |
| Разрыв на рынке | У представителей поколения GenZ нет доступа к высококачественному оригинальному контенту на ходу в период с 7 утра до 7 вечера. |
Если мы посмотрим на предложение продукта через эту призму, то, похоже, Quibi был готов идти лицом к лицу со всем рынком. Но, подождите – потребители используют YouTube, TikTok и Instagram бесплатно – неужели Quibi упустила из виду силу бесплатного?
Ну, похоже, нет. Катценберг сказал The Verge в январе 2020 года: «Мы конкурируем с бесплатными... [но]... мы должны предложить что-то значимое, измеримое, количественно определяемое, креативно отличающееся». Ага... Хорошо, так они намерены захватить другой сегмент рынка — взимать больше и делать это лучше?
В январе 2020 года, за 67 дней до запуска, генеральный директор Мег Уитман заявила: «Quibi не будет конкурировать с Netflix, Hulu или Disney Plus», в основном потому, что Quibi выбрала подход, ориентированный на мобильные устройства. Ставка Quibi заключалась в том, чтобы занять стык рынка, производя премиальный короткий контент для потребления на ходу.
Используя фреймворк Jobs-to-be-Done, заявление JTBD клиента может выглядеть следующим образом:
Когда [пассажирам в возрасте 25–35 лет] нужно [разбавить скуку] в ситуации, когда [у них есть доступ к смартфону], им сложно [найти премиум-развлекательный контент]
Предполагая, что это реальная работа, которую пытается выполнить потребитель, давайте кратко рассмотрим, какие еще инструменты клиенты в настоящее время используют для выполнения этой работы, и почему они могут перейти на другие.
| Инструменты, которые пользователи наняли для выполнения работы | Причины найма | Препятствия к найму |
|---|---|---|
| Ютуб | Развлечения, Демонстрации влиятельных лиц, Видеоблоги | Слишком много рекламы, подавляет |
| ТикТок | Развлечения, Догонялки | Ошеломлять |
| Фейсбук | Встречайтесь с друзьями | Нежелательная реклама, Проблемы конфиденциальности |
| Следите за релевантным контентом | Слишком большой выбор, Ошеломить | |
| Встречайтесь с друзьями, общайтесь | Проблемы конфиденциальности | |
| Инстаграм | Догоняй, Шоппинг, | Никто |
| Середина | Учиться | Ограниченное предложение freemium |
| Слышимый | Учиться | Платная услуга |
| EdX | Учиться | Трудоемкий |
| Твиттер | Новости, Догонялки | Ошеломлять |
| Спотифай | Слушать музыку | Ограниченное предложение freemium |
| Головное пространство | Осознанность | Ограниченное предложение freemium |
| Вебинары | Информация | Трудоемкий |
| Проверить электронную почту,... и т.д. | Производительность | Никто |
Позиционирование Quibi заключалось в том, чтобы выполнять работу лучше и взимать больше, реализуя стратегию дифференцированного роста.
Компания применяет дифференцированную стратегию, когда она выявляет и нацеливается на группу потребителей, не охваченных обслуживанием, предлагая им новый продукт или услугу, которая позволяет выполнять работу (или несколько работ) значительно лучше, но по значительно более высокой цене.
Примерами предложений, успешно использующих дифференцированную стратегию, являются термостат Nest, кофемашины и эспрессо Nespresso, iPhone 2G от Apple, органические продукты питания Whole Foods, международные рейсы авиакомпании Emirates, персональные аудиоустройства Bang & Olufsen, спортивные автомобили BMW, PlayStation (оригинальная модель) от Sony, а также пылесос Dyson и сушилка для рук Airblade.
У Quibi, конечно, были голливудские бюджеты на производство премиум-контента, но были ли их целевые пользователи (25-35-летние пользователи мобильных телефонов, находящиеся в движении) недостаточно охвачены? Или их можно было склонить к премиум-контенту по высокой цене?
Обратная хоккейная клюшка!
Quibi был запущен в апреле 2020 года с 90-дневным бесплатным пробным периодом для новых пользователей. По истечении пробного периода пользователям предлагалось платить 5 долларов (с рекламой) или 8 долларов (без рекламы) каждый месяц за услугу. Первая цена ставит его на один уровень с Apple TV Plus, а вторая делает его дороже, чем Disney Plus, где пользователи получают доступ к богатой медиатеке известных фильмов и короткометражек. За первые три месяца у Quibi было 1,3 млн активных пользователей (по сравнению с 3,5 млн загрузок) против 41 млн установок Disney Plus за тот же период. Некоторые источники сообщали о 8%-ном коэффициенте конверсии после пробного периода (по сравнению с 11%-ным коэффициентом конверсии Disney Plus для 9,5 млн новых пользователей, которые зарегистрировались в первые три дня после запуска). Это означает, что более 90% пользователей, опробовавших платформу, решили, что Quibi не стоит платить!
После бесплатного пробного периода запуска не было другого способа «попробовать, прежде чем купить» с Quibi. Классический SaaS-бизнес без возможности для пользователей бесплатно протестировать продукт? Смелый шаг для новой концепции. Продукт также зависел от социального доказательства для роста подписчиков и доходов. Рискованная (и некоторые могут сказать наивная) стратегия роста, основанная на продукте. Социальный обмен и сарафанное радио подпитывали взрыв Tiger King на Netflix в 2020 году — если вы его не смотрели, вы определенно чувствовали FOMO. Напротив, опыт Quibi был одиноким в гиперсвязанном мире.
В то время как другие социальные платформы, такие как YouTube, Instagram и TikTok, стремятся сделать потребителя ближе к создателю, Quibi, похоже, намеренно создала подход «мы и они». Для всех ее известных инвесторов существовало четкое различие между их ролью как создателя и нашей как потребителя. Для компании, зависящей от сетевых эффектов и социального доказательства для роста, они ясно дали понять, что совместное творчество или сообщество не играют никакой роли в пользовательском опыте. Возможно, голливудские руководители в строгих костюмах, ставшие основателями технологий, не хотели позволить своей старой голливудской башне из слоновой кости полностью рухнуть — так же, как это сделала музыкальная индустрия, когда она выступила против Napster?
В то время как создатели YouTube могут тратить от 500 до 5000 долларов за минуту видео, Quibi, с другой стороны, тратила 100 000 долларов за минуту (6 миллионов долларов в час) на свои топовые продукты и привлекала в качестве создателей таких людей, как Стивен Спилберг и Риз Уизерспун.
Кто будет платить?
Структура JTBD утверждает, что работа клиента не меняется со временем. Клиенты, скорее всего, будут использовать разные инструменты для выполнения работы в любой момент времени. Какой бюджет уже тратится на продукты, нанятые для выполнения работы клиента? Большинство современных создателей контента зарабатывают деньги как инфлюенсеры — потребитель не является плательщиком, а, следовательно, является «продуктом». Напротив, Quibi планировали разрушить рынок, взимая с пользователей плату за премиум-контент, тогда как эти пользователи привыкли потреблять любительский контент бесплатно.
Возможно, одним из фатальных недостатков Quibi было то, что у него просто не было бюджета, из которого можно было бы черпать средства?
«Quibi взяла все, что есть в Голливуде, и ничего из того, что было настоящим стартапом, с его моделью сверху вниз, сделками со старой гвардией, размахиванием членами и трахом звезд», — говорит Эван Шапиро, который спродюсировал или создал более 150 шоу, включая одно для Quibi — Let's Go, Atsuko! «Возьмите худшие части Голливуда, запеките их в телефоне, и вот что вы получите».
Сетевые эффекты и сообщество
Quibi приняла необычное и спорное решение запретить пользователям делиться снимками экрана со своего устройства, ссылаясь на проблемы с авторскими правами. После быстрого изменения позиции руководство признало, что недооценило рынок, и приступило к работе над функцией продукта, которая позволила бы пользователям делиться.
Без функции социального обмена – как Quibi собиралась распространять свой контент среди миллионов потенциальных пользователей? Без прорывного шоу, которое заполнило бы социальные каналы контентом – Quibi пришлось бы тратить миллионы на рекламу. В попытке дистанцироваться от конкурентов, с которыми они не хотели ассоциироваться (т. е. социальных сетей и инфлюенс-платформ), Quibi также отвернулась от того, как современный пользователь потребляет медиа. Quibi вела себя как премиум-бренд – Apple потокового контента, за исключением того, что Apple TV уже существовал!
Quibi обрекла себя на провал, выбрав высокозатратную бизнес-модель (премиальный контент), которая не могла зависеть исключительно от доходов от рекламы (сколько рекламы можно втиснуть в 10-минутный сегмент, прежде чем пользователь откажется?), тем самым требуя взимать плату с пользователей и рекламодателей. Компания также не учитывала своего пользователя в первоначальном дизайне и не позволяла влиятельным лицам взаимодействовать с платформой, предпочитая вместо этого выпускать многочисленные пресс-релизы, которые только сбивали с толку СМИ и приводили к снижению общего охвата.
Quibi следовал стратегии, ориентированной на продукт, не понимая, как работает маховик – они не были ни лучше, ни проще в принятии, ни дешевле, чем конкуренты. Даже если пользователь влюбится в эту платформу – как он может ее пропагандировать? =
Quibi не смог учесть потребности, привычки, ожидания и нормы пользователей
· Не предлагает персонализации контента – не оправдывает ожиданий пользователей
· Не предлагать комментариев или тем для обсуждения, чтобы чувствовать себя частью чего-то большего
· Не предлагает социального обмена или племенных связей
· Не предлагать возможности совместного создания или ощущения себя частью движения Quibi
Не было даже рейтинга лучших шоу, который мог бы создать социальное доказательство и вызвать FOMO 🤦♀️
У нас просто не было возможности почувствовать себя частью Quibi — в мире, где мы все так связаны, эта блестящая новая платформа казалась старой и безжизненной.
Покойся с миром, Кьюби 🙏