RIP קוויבי
אפריל 2020 - דצמבר 2020
"אני מייחס את כל מה שהשתבש לקורונה".
- ג'פרי קצנברג, ניו יורק טיימס 5/11/20
העלייה והנפילה (מהירה מאוד) של חד הקרן הגדול של 2020
אגדת חד הקרן החולפת של קוויבי תפסה את תשומת ליבנו כבר מההתחלה. קוויבי, שהוכרז כ'סיפורים גדולים, מסך גדול', היה מוכן לכבוש את תעשיית הבידור בסערה בשנת 2020. הוקם בהנחה שלבני אדם יש טווח קשב קצר ורצון שאינו יודע שובע לצרוך תוכן - קוויבי (קיצור של Quick Bites) התחילו לבנות מודל שיענה על העניים מהדור Z'er שהם צרכנים מושבעים של תוכן וידאו קצר, לוקחים את ההובלה שלהם ממשפיעים חברתיים ואוהבים להתבדר. הצעת הערך הייתה לספק פרקים של 10 דקות של תוכן באיכות מעולה המעוצבת כך שיתאימו למסך הסמארטפון. מה יכול להשתבש?
שמות גדולים | כסף גדול
פרי מוחו של ג'פרי קצנברג המצליח מאוד, מייסד שותף של DreamWorks, יחד עם הבוס לשעבר של eBay והיולט פקארד מג ויטמן כמנכ"לית, קוויבי היה הילד היקר של חובבי הוליווד וענקיות הטכנולוגיה בעמק הסיליקון - התאמה שנעשתה בסטארט-אפ. שָׁמַיִם.
המוניטין והאמון של הצמד משכו יותר מ-1.7 מיליארד דולר ממשקיעים כולל דיסני, 21st Century Fox, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom ועליבאבא, שרבים מהם כבר פיתחו שירותי סטרימינג משלהם. "מה שגוגל זה לחפש, קוויבי יהיה לסרטון קצר", התגאה קצנברג. עם זאת, פחות מ-6 חודשים לאחר ההשקה, קוויבי סגרה את שעריה, והתחייבה להחזיר את כל המזומנים שנותרו למשקיעים שלה.
אז מה קרה? במאי 2020, חודש אחד בלבד לאחר ההשקה, אמר קצנברג לניו יורק טיימס כי המגיפה אשמה ב"כל מה שהשתבש". לעומת זאת, הזרימה על פני פלטפורמות מרכזיות אחרות זינקה כאשר אנשים חיפשו בידור להישאר בבית.
חודשים לאחר מכן, עם היתרון של השתקפות, אמר קצנברג ל-CNBC כי הם טעו בהתאמה לשוק המוצרים.
מי היה הלקוח?
בהסתכלות על מגמות מתפתחות, ייתכן שהמנהיגות של קוויבי ראתה פער בולט בשוק. צרכנו יותר תוכן בדרכים מאי פעם, הפכנו לא סובלניים לשעמום, והצמיחה הנפיצה במכשירים ניידים הבטיחה טווח הגעה עצום למוצרים המותאמים לנייד. הדרך בה אנו צורכים תוכן עברה מהרגלי צפייה נדירים, סינכרוניים, שוברי קופות להרגלי צפייה תכופים, אסינכרוניים, דגולים. חווית המסך הגדול גוועת, ומפנה את מקומה לפידים של מדיה חברתית ושירותי סטרימינג לפי דרישה. האופן שבו משתמשים צורכים תוכן עבר גם לפורמטים מרובי מסכים כאשר תוכן נצרך במחשבים ניידים, טאבלטים וטלפונים.
תוכן קצר, בפרט, גדל באופן אקספוננציאלי בפלטפורמות כמו אינסטגרם, יוטיוב ו-TikTok. אם לוקחים את כל המגמות הללו ביחד, קל להניח שהצרכנים יהפכו חסרי מנוחה עם תוכן נמוך בתקציב נמוך וידרשו חוויה טובה יותר.
השאלה הגדולה היא - האם מישהו היה מוכן לשלם על זה?
מה הייתה עבודת הלקוח שצריך לעשות
הצהרת העבודה של Quibi די ברורה מהראיונות וההצהרות המוקדמות שלהם - הם ביססו את הנישה שלהם (לקוחות בדרכים) ואת אישיות הלקוחות שלהם (בני 25-35 עם טלפונים). מה הייתה העבודה שפרסונת הלקוח הזו הייתה צריכה כדי לעשות שקוויבי יכול לעזור להם לעשות טוב יותר או זול יותר?
אנו מניחים שהניתוח הלך מעט כך:
| לִדרוֹשׁ | Gen Z אוהב סרטונים, בידור, סלבריטאים, עצמאות, הוא מובייל ראשון ויש לו טווח קשב קצר. הם צורכים תוכן תוך כדי תנועה |
|---|---|
| לְסַפֵּק | לשוק יש תוכן מקורי ארוך ואיכותי (נטפליקס וקולנוע, אפל TV, אמזון), ותוכן שנוצר על ידי משתמשים באיכות נמוכה (יוטיוב, טיקטוק, אינסטגרם, סנאפצ'ט). |
| פער שוק | ל-GenZ אין גישה לתוכן מקורי באיכות גבוהה בדרכים בין השעות 7:00-19:00. |
אם נסתכל על היצע המוצרים דרך העדשה הזו, נראה שקוויבי הייתה מוכנה ללכת ראש בראש עם כל השוק. אבל, רגע - צרכנים משתמשים ב-YouTube, TikTok ואינסטגרם בחינם - האם קוויבי התעלם מכוחו של חינם?
ובכן, לכאורה לא. קצנברג אמר ל-Verge בינואר 2020 "אנחנו מתחרים נגד חינם... [אבל]... אנחנו צריכים להציע משהו שהוא שונה באופן משמעותי, מדיד, כימתי, יצירתי." אה... בסדר, אז הם מתכוונים ללכוד קטע אחר של השוק - לגבות יותר ולעשות את זה טוב יותר?
בינואר 2020, 67 ימים לפני ההשקה, צוטטה המנכ"לית מג ויטמן שאמרה "קיבי לא יתחרה בנטפליקס, הולו או דיסני פלוס", בעיקר בגלל שקוויבי נקטה בגישה של מובייל תחילה. ההימור של קוויבי היה לפגוש את צומת השוק על ידי הפקת תוכן פרימיום קצר לצריכה תוך כדי תנועה.
באמצעות המסגרת של Jobs-to-be-Done, הצהרת JTBD של לקוח עשויה להיראות כך:
כאשר [נוסעים בין הגילאים 25-35] צריכים [להפיג שעמום] במצב שבו [יש להם גישה לסמארטפון שלהם] הם מתקשים [למצוא תוכן בידורי מובחר]
בהנחה שזו עבודה אמיתית שצרכן מנסה לבצע, leet's תסתכל בקצרה באילו כלים אחרים משתמשים כרגע על מנת לבצע את העבודה הזו, ומדוע הם עשויים להחליף
| כלים שמשתמשים שכרו כדי לבצע את העבודה | סיבות להשכרה | מחסומים להעסקה |
|---|---|---|
| יוטיוב | שעשועים, הדגמות של משפיענים, וולוגים | יותר מדי מודעות, הצפה |
| TikTok | שעשוע, להתעדכן | לְהַצִיף |
| פייסבוק | להתעדכן עם חברים | מודעות לא רצויות, חששות פרטיות |
| לינקדאין | התעדכן בתוכן רלוונטי | יותר מדי ברירה, להציף |
| וואטסאפ | להתעדכן עם חברים, לתקשר | חששות לפרטיות |
| אינסטגרם | להתעדכן, קניות, | אַף לֹא אֶחָד |
| בֵּינוֹנִי | לִלמוֹד | הצעת Freemium מוגבלת |
| נִשׁמָע | לִלמוֹד | שירות בתשלום |
| EdX | לִלמוֹד | מתאמץ |
| לְצַפְצֵף | חדשות, להתעדכן | לְהַצִיף |
| Spotify | האזינו למוזיקה | הצעת Freemium מוגבלת |
| מרווח ראש | מיינדפולנס | הצעת Freemium מוגבלת |
| סמינרים מקוונים | מֵידָע | מתאמץ |
| בדוק מייל,... וכן הלאה | פִּריוֹן | אַף לֹא אֶחָד |
המיקום של קוויבי היה לעשות את העבודה טוב יותר ולגבות יותר כסף - הפעלת אסטרטגיית צמיחה מובדלת.
חברה נוקטת באסטרטגיה מובחנת כאשר היא מגלה ומכוונת לאוכלוסיית צרכנים מוחלשים עם מוצר או שירות חדש שמקבלת עבודה (או מספר עבודות) בצורה טובה יותר, אך במחיר גבוה משמעותית.
דוגמאות להצעות שמשתמשות בהצלחה באסטרטגיה מובחנת כוללות את התרמוסטט של Nest, מכונות הקפה והאספרסו של Nespresso, ה-iPhone 2G של אפל, מוצרי המזון האורגני של Whole Foods, הטיסות הבינלאומיות של Emirates Airlines, מוצרי האודיו האישיים של Bang & Olufsen, מכוניות ספורט של BMW, הפלייסטיישן של סוני ( הדגם המקורי), ושואב האבק של Dyson ומייבש הידיים Airblade.
לקוויבי בהחלט היו תקציבים הוליוודיים להפקת תוכן פרימיום, אבל האם משתמשי היעד שלהם (משתמשי טלפונים ניידים בני 25-35 בני 25-35) לא זכו לשירות? או האם הם יכולים להיות מודדים לעבר תוכן פרימיום במחיר פרימיום?
הוקי הפוך!
Quibi הושק באפריל 2020, עם תקופת ניסיון חינם של 90 יום למשתמשים חדשים. לאחר תקופת הניסיון, המשתמשים התבקשו לשלם $5 (עם מודעות) או $8 (ללא מודעות) בכל חודש עבור השירות. המחיר הקודם שם אותו בשורה אחת עם Apple TV Plus, והאחרון מייקר אותו מדיסני פלוס - שם המשתמשים מקבלים גישה לספריית מדיה עשירה של סרטים ומסרטים קצרים ידועים. בשלושת החודשים הראשונים שלה היו לקוויבי 1.3 מיליון משתמשים פעילים (לעומת 3.5 מיליון הורדות) לעומת 41 מיליון התקנות של דיסני פלוס באותה תקופה. חלק מהמקורות דיווחו על שיעור המרה של 8% לאחר הניסיון (לעומת שיעור ההמרה של דיסני פלוס של 11% על 9.5 מיליון משתמשים חדשים שנרשמו בשלושת הימים הראשונים לאחר השקתו. כלומר, יותר מ-90% מהמשתמשים שניסו את הפלטפורמה החליטה שלא כדאי לשלם עבור קוויבי!
לאחר תקופת השקת הניסיון בחינם, לא הייתה דרך אחרת 'לנסות לפני הקנייה' עם Quibi. עסק קלאסי של SaaS ללא דרך למשתמשים לבדוק את המוצר בחינם? מהלך נועז לקונספט חדש. המוצר היה תלוי גם בהוכחה חברתית כדי להגדיל את המנויים וההכנסות. אסטרטגיית צמיחה מסוכנת (ויש שיגידו נאיבית) מונחית מוצר. שיתוף חברתי ומפה לאוזן הזינו את הפיצוץ של טייגר קינג בנטפליקס בשנת 2020 - אם לא צפית בו, בהחלט הרגשת FOMO. לעומת זאת, חווית קוויבי הייתה בודדה בעולם היפר-מחובר.
בעוד שפלטפורמות חברתיות אחרות כמו יוטיוב, אינסטגרם ו-TikTok שואפות לגרום לצרכן להרגיש קרוב יותר ליוצר, נראה כי קוויבי יצרה בכוונה גישת 'אנחנו והם'. עבור כל המשקיעים בעלי הפרופיל הגבוה שלה, הייתה הבחנה ברורה בין תפקידם כיוצר לבין תפקידנו כצרכן. עבור חברה שתלויה בהשפעות רשת ובהוכחות חברתיות לצמוח, הם הבהירו בבירור שאין תפקיד ליצירה משותפת או לקהילה בחוויית המשתמש. אולי המנהלים החדים-של הוליווד, שהפכו למייסדי טכנולוגיה, לא ששים לתת למגדל השן הישן שלה-הוליווד להתפורר לחלוטין - בדיוק כפי שעשתה תעשיית המוזיקה כשהם התגייסו נגד נאפסטר?
בעוד שיוצרי YouTube עשויים להוציא בין $500 ל-$5,000 לדקת וידאו. קוויבי, לעומת זאת, הוציאה 100,000 דולר לדקה (6 מיליון דולר לשעה) עבור ההפקות הגבוהות ביותר שלה, וריכזה את סטיבן ספילברג וריס ווית'רספון כיוצרים.
מי התכוון לשלם?
מסגרת JTBD טוענת שעבודת לקוח לא משתנה עם הזמן. סביר להניח שלקוחות ישתמשו בכלים שונים כדי לבצע את העבודה בכל נקודת זמן. איזה תקציב כבר מושקע על מוצרים שנשכרים כדי לבצע את עבודתו של הלקוח? רוב יוצרי התוכן של היום מרוויחים את כספם כמשפיעים – הצרכן אינו המשלם ולכן הוא 'המוצר'. לעומת זאת, קוויבי תכננו לשבש את השוק על ידי חיוב משתמשים עבור תוכן פרימיום, כאשר אותם משתמשים היו רגילים לצרוך תוכן חובבני בחינם.
אולי אחד הפגמים הקטלניים עבור קוויבי היה שפשוט לא היה תקציב לקחת ממנו?
"קיבי לקח את כל מה שהוא הוליווד וכלום ממה שהיה באמת סטארט-אפ, עם המודל שלו מלמעלה למטה, עסקאות OG [השומר הישן], הנפת זין, וכוכב הכוכב", אומר אוון שפירו, שהפיק או יצרו יותר מ-150 מופעים, כולל אחת עבור Quibi—Let's Go, Atsuko! "קח את החלקים הגרועים ביותר בהוליווד, תאפה את זה לטלפון, וזה מה שיש לך."
אפקטי רשת וקהילה
קוויבי קיבלה את ההחלטה יוצאת הדופן והשנויה במחלוקת למנוע ממשתמשים לשתף צילומי מסך מהמכשיר שלהם - תוך ציון חששות לגבי זכויות יוצרים. מפנה מהיר מאוחר יותר, ההנהגה הודתה שהם העריכו לא נכון את השוק והחלו לעבוד על תכונת מוצר שתאפשר למשתמשים לשתף.
ללא פונקציונליות של שיתוף חברתי - איך Quibi התכוונה להפיץ את התוכן שלהם על פני מיליוני משתמשים פוטנציאליים? בלי תוכנית פריצה שיש לה ערוצים חברתיים רוחשים מתוכן - קוויבי תצטרך להוציא מיליונים על פרסום. במאמץ להרחיק את עצמם מהמתחרים שהם לא רצו להיות קשורים אליהם (כלומר מדיה חברתית ופלטפורמות משפיעות), קוויבי גם הפנתה עורף לאופן שבו המשתמש של היום צורך מדיה. קוויבי התנהגו כמו מותג פרימיום - אפל של תוכן סטרימינג, אלא שאפל TV כבר היה קיים!
קוויבי קבעה את עצמה לכישלון בכך שהיא בחרה להפעיל מודל עסקי בעלויות גבוהות (תוכן פרימיום) שלא יכול להיות תלוי רק בהכנסות מפרסום (כמה מודעות אפשר להכניס לקטע של 10 דקות לפני שמשתמש יתנתק?). ובכך צריך לחייב משתמשים ומפרסמים. היא גם לא הצליחה להתחשב במשתמש שלה בעיצוב המקורי, ולאפשר למשפיענים לעסוק בפלטפורמה - והעדיפה במקום זאת לפרסם הודעות לעיתונות רבות שרק שימשו לבלבל את התקשורת והובילו לפחות סיקור בסך הכל.
קוויבי נקטה באסטרטגיה מונחית מוצר מבלי להבין כיצד פועל גלגל התנופה - הם לא היו טובים יותר, לא קלים יותר לאימוץ, ולא זולים מהמתחרים. גם אם משתמש יתאהב בפלטפורמה הזו - איך הוא יכול לתמוך בה? =
קוויבי לא הצליח להכיר בצרכי המשתמש, בהרגלים, בציפיות ובנורמות
· מתן התאמה אישית של תוכן - נופל מציפיות המשתמש
· אין להציע הערות או שרשורי דיון כדי להרגיש חלק ממשהו גדול יותר
· לא מציע שיתוף חברתי או חיבור שבטי
· אין אפשרות ליצור שיתוף פעולה או להרגיש חלק מתנועת קוויבי
לא היה אפילו לוח מנהיגים של תוכניות מובילות כדי ליצור הוכחה חברתית ולעורר FOMO 🤦♀️
פשוט לא הייתה לנו דרך להרגיש חלק מקוויבי - בעולם שבו כולנו כל כך מחוברים - הפלטפורמה החדשה והנוצצת הזו הרגישה ישנה ומעופשת.
RIP Quibi 🙏