Repose en paix Quibi
Avril 2020 – Décembre 2020
« J’attribue tout ce qui s’est passé au coronavirus. »
— Jeffrey Katzenberg, New York Times, 11 mai 2020
L'ascension et la chute (très rapides) de la plus grande licorne de 2020
Le conte de fées éphémère de la licorne Quibi a capté notre attention dès le début. Annoncé comme « Big Stories, Big Screen », Quibi était sur le point de conquérir l’industrie du divertissement en 2020. Créé sur le principe que les humains ont une capacité d’attention limitée et un désir insatiable de consommer du contenu, Quibi (abréviation de Quick Bites) s’est attaché à construire un modèle qui répondrait aux besoins de la génération Z, qui manque de temps et qui est un consommateur avide de contenu vidéo de courte durée, qui s’inspire des influenceurs sociaux et qui aime se divertir. La proposition de valeur consistait à proposer des chapitres de 10 minutes de contenu de qualité supérieure formatés pour s’adapter à l’écran d’un smartphone. Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ?
Grands noms | Beaucoup d'argent
Fruit de l'imagination de Jeffrey Katzenberg, cofondateur de DreamWorks et ancien directeur général d'eBay et de Hewlett Packard, Meg Whitman, Quibi était l'enfant chéri des aficionados d'Hollywood et des géants de la technologie de la Silicon Valley - une combinaison parfaite pour les start-up.
La réputation et la confiance du duo ont attiré plus de 1,7 milliard de dollars d'investisseurs, dont Disney, 21st Century Fox, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom et Alibaba, dont beaucoup développaient déjà leurs propres services de streaming. « Ce que Google est à la recherche, Quibi le sera à la vidéo de courte durée », s'est vanté Katzenberg. Pourtant, moins de six mois après son lancement, Quibi a fermé ses portes, s'engageant à restituer tout l'argent qui resterait à ses investisseurs.
Alors, que s’est-il passé ? En mai 2020, un mois seulement après le lancement, Katzenberg a déclaré au New York Times que la pandémie était à l’origine de « tout ce qui s’était mal passé ». En revanche, le streaming sur d’autres grandes plateformes a grimpé en flèche, les gens recherchant des divertissements à domicile.
Des mois plus tard, après réflexion, Katzenberg a déclaré à CNBC qu'ils avaient mal évalué l'adéquation produit-marché.
Qui était le client ?
En observant les tendances émergentes, les dirigeants de Quibi ont peut-être perçu un vide flagrant sur le marché. Nous consommons plus de contenu en déplacement que jamais auparavant, nous ne supportons plus de nous ennuyer et la croissance explosive des appareils mobiles garantit une portée énorme aux produits mobiles. La façon dont nous consommons du contenu est passée d'habitudes de visionnage peu fréquentes et synchrones de blockbusters à des habitudes de visionnage fréquentes, asynchrones et de petite taille. L'expérience du grand écran est en train de disparaître, laissant la place aux flux de médias sociaux et aux services de streaming à la demande. La façon dont les utilisateurs consomment du contenu s'est également déplacée vers des formats multi-écrans, le contenu étant consommé sur des ordinateurs portables, des tablettes et des téléphones.
Les contenus de courte durée, en particulier, connaissent une croissance exponentielle sur des plateformes comme Instagram, YouTube et TikTok. Si l'on considère toutes ces tendances ensemble, il est facile de supposer que les consommateurs vont se lasser des contenus à petit budget et de mauvaise qualité et exiger une meilleure expérience.
La grande question est : est-ce que quelqu’un était prêt à payer pour cela ?
Quelle était la tâche à accomplir par le client ?
La description de mission de Quibi est assez claire dès les premiers entretiens et déclarations : ils avaient défini leur niche (clients en déplacement) et leur profil client (25-35 ans avec téléphone). Quel était le travail que ce profil client devait accomplir et que Quibi pouvait les aider à réaliser mieux ou à moindre coût ?
Nous supposons que l'analyse s'est déroulée un peu comme ceci :
| Demande | La génération Z aime les vidéos, le divertissement, les célébrités, l'indépendance, est avant tout axée sur le mobile et a une capacité d'attention limitée. Elle consomme du contenu en déplacement |
|---|---|
| Fournir | Le marché propose des contenus originaux de longue durée et de haute qualité (Netflix et cinéma, Apple TV, Amazon) et des contenus de faible qualité générés par les utilisateurs (YouTube, TikTok, Instagram, Snapchat). |
| Lacune du marché | La génération Z n’a pas accès à du contenu original de haute qualité en déplacement entre 7 h et 19 h. |
Si l’on considère l’offre de produits sous cet angle, il semble que Quibi était prêt à affronter l’ensemble du marché. Mais attendez, les consommateurs utilisent YouTube, TikTok et Instagram gratuitement. Quibi a-t-il négligé le pouvoir de la gratuité ?
Eh bien, apparemment non. Katzenberg a déclaré à The Verge en janvier 2020 : « Nous sommes en concurrence avec la gratuité… [mais]… nous devons offrir quelque chose de significativement, de mesurable, de quantifiable et de créatif différent. » Ah… OK, donc ils ont l’intention de conquérir un autre segment du marché – facturer plus cher et le faire mieux ?
En janvier 2020, 67 jours avant le lancement, la PDG Meg Whitman a déclaré que « Quibi ne rivalisera pas avec Netflix, Hulu ou Disney Plus », principalement parce que Quibi adoptait une approche axée sur le mobile. Le pari de Quibi était de se positionner à l'intersection du marché en produisant du contenu de courte durée de qualité supérieure pour une consommation en déplacement.
En utilisant le cadre des tâches à accomplir, une déclaration JTBD client pourrait ressembler à ceci :
Lorsque [les voyageurs âgés de 25 à 35 ans] ont besoin [d’atténuer leur ennui] dans une situation où [ils ont accès à leur smartphone], ils ont du mal à [trouver du contenu de divertissement premium]
En supposant qu'il s'agisse d'un véritable travail qu'un consommateur essaie d'effectuer, examinons brièvement les autres outils que les clients utilisent actuellement pour effectuer ce travail et pourquoi ils pourraient changer.
| Outils que les utilisateurs ont loués pour faire le travail | Raisons de l'embauche | Obstacles à l’embauche |
|---|---|---|
| YouTube | Divertissement, Démos d'influenceurs, Vlogs | Trop de publicités, trop de monde |
| Tik Tok | Divertissement, Rattrapage | Submerger |
| Rattraper le temps perdu avec des amis | Publicités indésirables, problèmes de confidentialité | |
| Rattrapez le contenu pertinent | Trop de choix, trop de monde | |
| Rattraper le temps perdu avec des amis, communiquer | Problèmes de confidentialité | |
| Rattraper, faire du shopping, | Aucun | |
| Moyen | Apprendre | Offre freemium limitée |
| Audible | Apprendre | Service payant |
| EdX | Apprendre | Effort |
| Gazouillement | Actualités, rattrapage | Submerger |
| Spotify | Écouter de la musique | Offre freemium limitée |
| Espace de tête | Pleine conscience | Offre freemium limitée |
| Webinaires | Information | Effort |
| Vérifiez vos e-mails, etc. | Productivité | Aucun |
Le positionnement de Quibi était de faire mieux le travail et de facturer plus cher, en adoptant une stratégie de croissance différenciée.
Une entreprise adopte une stratégie différenciée lorsqu’elle découvre et cible une population de consommateurs mal desservis avec une nouvelle offre de produits ou de services qui permet d’accomplir un travail (ou plusieurs travaux) de manière significativement meilleure, mais à un prix significativement plus élevé.
Parmi les exemples d'offres qui utilisent avec succès une stratégie différenciée, on peut citer le thermostat de Nest, les machines à café et à expresso de Nespresso, l'iPhone 2G d'Apple, les produits alimentaires biologiques de Whole Foods, les vols internationaux d'Emirates Airlines, les produits audio personnels de Bang & Olufsen, les voitures de sport BMW, la PlayStation de Sony (modèle original) et l'aspirateur Dyson et le sèche-mains Airblade.
Quibi disposait certes de budgets hollywoodiens pour produire du contenu premium, mais ses utilisateurs cibles (utilisateurs mobiles de 25 à 35 ans) étaient-ils mal desservis ? Ou pourraient-ils être séduits par du contenu premium à un prix premium ?
Un bâton de hockey inversé !
Quibi a été lancé en avril 2020, avec une période d'essai gratuite de 90 jours pour les nouveaux utilisateurs. Après la période d'essai, les utilisateurs étaient invités à payer 5 $ (avec publicités) ou 8 $ (sans publicités) chaque mois pour le service. Le premier prix le met au même niveau qu'Apple TV Plus, et le second le rend plus cher que Disney Plus, où les utilisateurs ont accès à une riche bibliothèque multimédia de films et de courts métrages bien connus. Au cours de ses trois premiers mois, Quibi a eu 1,3 million d'utilisateurs actifs (contre 3,5 millions de téléchargements) contre 41 millions d'installations pour Disney Plus au cours de la même période. Certaines sources ont fait état d'un taux de conversion de 8 % après l'essai (contre un taux de conversion de 11 % pour Disney Plus sur 9,5 millions de nouveaux utilisateurs qui se sont inscrits dans les trois premiers jours suivant son lancement). Cela signifie que plus de 90 % des utilisateurs qui ont essayé la plateforme ont décidé que Quibi ne valait pas la peine d'être payé !
Après la période d'essai gratuite, Quibi n'avait plus aucun autre moyen d'« essayer avant d'acheter ». Une entreprise SaaS classique sans possibilité pour les utilisateurs de tester le produit gratuitement ? Un pari audacieux pour un nouveau concept. Le produit dépendait également de la preuve sociale pour augmenter le nombre d'abonnés et les revenus. Une stratégie de croissance axée sur le produit risquée (et certains pourraient dire naïve). Le partage social et le bouche-à-oreille ont alimenté l'explosion de Tiger King sur Netflix en 2020 - si vous ne l'aviez pas regardé, vous ressentiez certainement le FOMO. En revanche, l'expérience Quibi était une expérience solitaire dans un monde hyperconnecté.
Alors que d’autres plateformes sociales comme YouTube, Instagram et TikTok cherchent à rapprocher le consommateur du créateur, Quibi semble avoir délibérément créé une approche « eux et nous ». Pour tous ses investisseurs de premier plan, il y avait une distinction claire entre leur rôle de créateur et le nôtre en tant que consommateur. Pour qu’une entreprise dépende des effets de réseau et de la preuve sociale pour se développer, ils ont clairement fait comprendre que la co-création ou la communauté n’avaient aucun rôle à jouer dans l’expérience utilisateur. Peut-être que les cadres hollywoodiens en costume-cravate devenus fondateurs de technologies étaient réticents à laisser leur ancienne tour d’ivoire hollywoodienne s’effondrer complètement – tout comme l’industrie musicale l’a fait lorsqu’elle s’est mobilisée contre Napster ?
Alors que les créateurs de YouTube peuvent dépenser entre 500 et 5 000 dollars par minute de vidéo, Quibi, de son côté, dépensait 100 000 dollars par minute (6 millions de dollars par heure) pour ses productions de premier plan et engageait des créateurs comme Stephen Spielberg et Reese Witherspoon.
Qui allait payer ?
Le cadre JTBD affirme que le travail d'un client ne change pas au fil du temps. Les clients utiliseront probablement des outils différents pour accomplir leur travail à tout moment. Quel budget est déjà consacré aux produits loués pour accomplir le travail du client ? La plupart des créateurs de contenu d'aujourd'hui gagnent leur argent en tant qu'influenceurs – le consommateur n'est pas le payeur et est donc le « produit ». En revanche, Quibi prévoyait de perturber le marché en facturant aux utilisateurs du contenu premium alors que ces derniers étaient habitués à consommer du contenu amateur gratuitement.
Peut-être que l’un des défauts fatals de Quibi était qu’il n’y avait tout simplement pas de budget sur lequel s’appuyer ?
« Quibi a pris tout ce qui fait Hollywood et rien de ce qui était vraiment une start-up, avec son modèle descendant, ses contrats OG [old guard], ses jeux de bites et ses baises de stars », explique Evan Shapiro, qui a produit ou créé plus de 150 émissions, dont une pour Quibi – Let's Go, Atsuko ! « Prenez les pires aspects d'Hollywood, faites-les entrer dans un téléphone, et voilà ce que vous obtenez. »
Effets de réseau et communauté
Quibi a pris la décision inhabituelle et controversée d’empêcher les utilisateurs de partager des captures d’écran de leur appareil, invoquant des problèmes de droits d’auteur. Rapidement, la direction a admis avoir mal évalué le marché et s’est mise à travailler sur une fonctionnalité de produit qui permettrait aux utilisateurs de partager.
Sans fonctionnalité de partage social, comment Quibi allait-il pouvoir diffuser son contenu auprès de millions d'utilisateurs potentiels ? Sans une émission à succès qui aurait fait le buzz sur les réseaux sociaux, Quibi aurait dû dépenser des millions en publicité. Dans un effort pour se démarquer de la concurrence à laquelle elle ne voulait pas être associée (c'est-à-dire les réseaux sociaux et les plateformes d'influence), Quibi a également tourné le dos à la façon dont les utilisateurs d'aujourd'hui consomment les médias. Quibi se comportait comme une marque premium, l'Apple du contenu en streaming, sauf qu'Apple TV existait déjà !
Quibi s’est condamnée à l’échec en choisissant un modèle économique coûteux (contenu premium) qui ne pouvait pas dépendre uniquement des revenus publicitaires (combien de publicités peut-on placer dans un segment de 10 minutes avant qu’un utilisateur ne se désengage ?), obligeant ainsi à facturer les utilisateurs ET les annonceurs. Elle n’a pas non plus pris en compte ses utilisateurs dans la conception originale et n’a pas permis aux influenceurs de s’engager sur la plateforme – préférant à la place publier de nombreux communiqués de presse qui n’ont fait que semer la confusion dans les médias et ont conduit à une couverture médiatique globalement moindre.
Quibi a adopté une stratégie axée sur le produit sans comprendre le fonctionnement du volant d'inertie : ils n'étaient ni meilleurs, ni plus faciles à adopter, ni moins chers que la concurrence. Même si un utilisateur tombe amoureux de cette plateforme, comment peut-il la défendre ? =
Quibi n'a pas réussi à reconnaître les besoins, les habitudes, les attentes et les normes des utilisateurs
· Ne propose aucune personnalisation du contenu – ne répond pas aux attentes des utilisateurs
· Ne pas proposer de commentaires ni de fils de discussion pour se sentir partie prenante de quelque chose de plus grand
· N'offrant aucun partage social ni connexion tribale
· N'offre aucun moyen de co-créer ou de se sentir partie prenante du mouvement Quibi
Il n'y avait même pas de classement des meilleures émissions pour créer une preuve sociale et induire le FOMO 🤦♀️
Il n’y avait tout simplement aucun moyen pour nous de nous sentir partie prenante de Quibi – dans un monde où nous sommes tous si connectés – cette nouvelle plateforme brillante semblait vieille et obsolète.
Repose en paix Quibi 🙏