Descanse em paz Quibi
Abril de 2020 – Dezembro de 2020
“Atribuo tudo o que deu errado ao coronavírus.”
— Jeffrey Katzenberg, New York Times 11/05/20
A ascensão e queda (muito rápidas) do maior unicórnio de 2020
O conto de fadas fugaz do unicórnio da Quibi capturou nossa atenção desde o início. Anunciado como "Big Stories, Big Screen", a Quibi estava pronta para tomar a indústria do entretenimento de assalto em 2020. Estabelecido na premissa de que os humanos têm um curto período de atenção e um desejo insaciável de consumir conteúdo - a Quibi (abreviação de Quick Bites) começou a construir um modelo que atenderia aos pobres em tempo da Geração Z, que são consumidores ávidos de conteúdo de vídeo de curta duração, seguem a liderança de influenciadores sociais e gostam de se divertir. A proposta de valor era entregar capítulos de 10 minutos de conteúdo de qualidade superior formatados para caber na tela de um smartphone. O que poderia dar errado?
Grandes nomes | Grandes dólares
Idealizada pelo extremamente bem-sucedido Jeffrey Katzenberg, cofundador da DreamWorks, juntamente com a ex-chefe do eBay e da Hewlett Packard, Meg Whitman, como presidente-executiva, a Quibi era a queridinha dos aficionados de Hollywood e dos gigantes da tecnologia do Vale do Silício – uma combinação perfeita no paraíso das startups.
As reputações e a confiança da dupla atraíram mais de US$ 1,7 bilhão de investidores, incluindo Disney, 21st Century Fox, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom e Alibaba, muitos dos quais já estavam desenvolvendo seus próprios serviços de streaming. “O que o Google é para a busca, o Quibi será para vídeos de curta duração”, Katzenberg se gabou. No entanto, menos de 6 meses após o lançamento, o Quibi fechou suas portas, prometendo devolver qualquer dinheiro que restasse para seus investidores.
Então, o que aconteceu? Em maio de 2020, apenas um mês após o lançamento, Katzenberg disse ao New York Times que a pandemia era a culpada por “tudo o que tinha dado errado”. Em contraste, o streaming em outras grandes plataformas disparou, pois as pessoas buscavam entretenimento em casa.
Meses depois, refletindo um pouco, Katzenberg disse à CNBC que eles erraram na adaptação do produto ao mercado.
Quem era o cliente?
Olhando para as tendências emergentes, a liderança da Quibi pode ter percebido uma lacuna gritante no mercado. Estávamos consumindo mais conteúdo em movimento do que nunca, nos tornamos intolerantes ao tédio, e o crescimento explosivo em dispositivos móveis garantiu um alcance enorme para produtos mobile-first. A maneira como consumimos conteúdo mudou de hábitos de visualização infrequentes, síncronos e de sucesso para hábitos de visualização frequentes, assíncronos e de tamanho reduzido. A experiência da tela grande está morrendo, dando lugar a feeds de mídia social e serviços de streaming sob demanda. A maneira como os usuários consomem conteúdo também mudou para formatos multitelas, com conteúdo sendo consumido em laptops, tablets e telefones.
Conteúdo de formato curto, em particular, estava crescendo exponencialmente em plataformas como Instagram, YouTube e TikTok. Considerando todas essas tendências juntas, é fácil supor que os consumidores ficariam inquietos com conteúdo de baixa qualidade e baixo orçamento e exigiriam uma experiência melhor.
A grande questão é: alguém estaria disposto a pagar por isso?
Qual era a tarefa a ser realizada pelo cliente
A declaração de trabalho da Quibi é bem clara em suas primeiras entrevistas e declarações – eles tinham estabelecido seu nicho (clientes em movimento) e sua persona de cliente (pessoas de 25 a 35 anos com telefones). Qual era o trabalho que essa persona de cliente precisava fazer que a Quibi poderia ajudá-los a fazer melhor ou mais barato?
Achamos que a análise foi mais ou menos assim:
| Demanda | A Geração Z gosta de vídeos, entretenimento, celebridades, independência, prioriza os dispositivos móveis e tem um curto período de atenção. Eles consomem conteúdo em qualquer lugar |
|---|---|
| Fornecer | O mercado tem conteúdo original de alta qualidade e formato longo (Netflix e cinema, Apple TV, Amazon) e conteúdo de baixa qualidade gerado pelo usuário (YouTube, TikTok, Instagram, Snapchat). |
| Lacuna de mercado | A Geração Z não tem acesso a conteúdo original de alta qualidade em qualquer lugar entre 7h e 19h. |
Se olharmos para a oferta de produtos por essa lente, parece que a Quibi estava preparada para enfrentar o mercado inteiro. Mas, espere – os consumidores usam o YouTube, o TikTok e o Instagram de graça – a Quibi ignorou o Poder do Grátis?
Bem, aparentemente não. Katzenberg disse ao Verge em janeiro de 2020 “Estamos competindo contra o gratuito… [mas]… temos que oferecer algo que seja significativamente, mensurável, quantificável, criativamente diferente." Ah... OK, então eles pretendem capturar um segmento diferente do mercado - cobrar mais e fazer melhor?
Em janeiro de 2020, 67 dias antes do lançamento, a CEO Meg Whitman foi citada dizendo que "Quibi não competirá com Netflix, Hulu ou Disney Plus", principalmente porque Quibi estava adotando uma abordagem mobile-first. A aposta de Quibi era atravessar a intersecção do mercado produzindo conteúdo premium de curta duração para consumo em qualquer lugar.
Usando a estrutura Jobs-to-be-Done, uma declaração JTBD do cliente pode ter esta aparência:
Quando [os passageiros entre 25 e 35 anos] precisam [aliviar o tédio] numa situação em que [têm acesso ao seu smartphone], eles têm dificuldade em [encontrar conteúdo de entretenimento premium]
Supondo que este seja um trabalho genuíno que um consumidor está tentando fazer, vamos dar uma olhada rápida em quais outras ferramentas os clientes estão usando atualmente para fazer esse trabalho e por que eles podem mudar
| Ferramentas que os usuários contrataram para fazer o trabalho | Razões para Contratar | Barreiras à contratação |
|---|---|---|
| YouTube | Diversão, demonstrações de influenciadores, vlogs | Muitos anúncios, sobrecarga |
| TikTok | Diversão, atualização | Sobrecarregar |
| Encontre-se com os amigos | Anúncios indesejados, preocupações com privacidade | |
| Fique por dentro de conteúdo relevante | Muita escolha, sobrecarga | |
| O que você acha do WhatsApp? | Encontre-se com amigos, comunique-se | Preocupações com privacidade |
| Atualizar, Compras, | Nenhum | |
| Médio | Aprender | Oferta freemium limitada |
| Audível | Aprender | Serviço pago |
| EdX | Aprender | Esforçado |
| Notícias, Atualização | Sobrecarregar | |
| Spotify | Ouvir música | Oferta freemium limitada |
| Espaço livre | Atenção plena | Oferta freemium limitada |
| Webinars | Informação | Esforçado |
| Verifique o e-mail,... e assim por diante | Produtividade | Nenhum |
O posicionamento da Quibi era fazer o trabalho melhor e cobrar mais - adotando uma estratégia de crescimento diferenciada.
Uma empresa adota uma estratégia diferenciada quando descobre e tem como alvo uma população de consumidores carentes com uma nova oferta de produto ou serviço que realiza um trabalho (ou vários trabalhos) significativamente melhor, mas a um preço significativamente mais alto.
Exemplos de ofertas que empregam com sucesso uma estratégia diferenciada incluem o termostato da Nest, as máquinas de café e expresso da Nespresso, o iPhone 2G da Apple, os produtos alimentícios orgânicos da Whole Foods, os voos internacionais da Emirates Airlines, os produtos de áudio pessoais da Bang & Olufsen, os carros esportivos da BMW, o PlayStation da Sony (modelo original) e o aspirador de pó Dyson e o secador de mãos Airblade.
O Quibi certamente tinha orçamentos de Hollywood para produzir conteúdo premium, mas seus usuários-alvo (usuários de celulares em movimento de 25 a 35 anos) estavam mal atendidos? Ou eles poderiam ser influenciados por conteúdo premium a um preço premium?
Um taco de hóquei invertido!
O Quibi foi lançado em abril de 2020, com um período de teste gratuito de 90 dias para novos usuários. Após o período de teste, os usuários eram solicitados a pagar US$ 5 (com anúncios) ou US$ 8 (sem anúncios) a cada mês pelo serviço. O primeiro preço o coloca no mesmo nível do Apple TV Plus, e o último o torna mais caro do que o Disney Plus — onde os usuários têm acesso a uma rica biblioteca de mídia de filmes e curtas conhecidos. Em seus primeiros três meses, o Quibi teve 1,3 milhão de usuários ativos (em comparação com 3,5 milhões de downloads) contra 41 milhões de instalações do Disney Plus no mesmo período. Algumas fontes relataram uma taxa de conversão de 8% após o teste (contra a taxa de conversão de 11% do Disney Plus em 9,5 milhões de novos usuários que se inscreveram nos primeiros três dias após seu lançamento. Isso significa que mais de 90% dos usuários que experimentaram a plataforma decidiram que o Quibi não valia a pena pagar!
Após o período de lançamento do teste gratuito, não havia outra maneira de "experimentar antes de comprar" com o Quibi. Um negócio SaaS clássico sem uma maneira para os usuários testarem o produto gratuitamente? Uma jogada ousada para um novo conceito. O produto também dependia de prova social para aumentar assinantes e receitas. Uma estratégia de crescimento liderada pelo produto arriscada (e alguns podem dizer ingênua). O compartilhamento social e o boca a boca alimentaram a explosão de Tiger King na Netflix em 2020 - se você não assistiu, definitivamente sentiu FOMO. Em contraste, a experiência Quibi foi solitária em um mundo hiperconectado.
Enquanto outras plataformas sociais como YouTube, Instagram e TikTok visam fazer o consumidor se sentir mais próximo do criador, o Quibi pareceu criar deliberadamente uma abordagem "nós e eles". Para todos os seus investidores de alto perfil, havia uma distinção clara entre o papel deles como criadores e o nosso como consumidores. Para uma empresa dependente de efeitos de rede e prova social para crescer, eles deixaram bem claro que não havia papel para cocriação ou comunidade na experiência do usuário. Talvez os executivos de Hollywood de terno elegante que viraram fundadores de tecnologia estivessem relutantes em deixar sua velha torre de marfim de Hollywood desmoronar completamente - assim como a indústria musical fez quando se uniu contra o Napster?
Enquanto os criadores do YouTube podem gastar entre US$ 500 e US$ 5.000 por minuto de vídeo. O Quibi, por outro lado, estava gastando US$ 100.000 por minuto (US$ 6 milhões por hora) para suas produções de primeira linha e contratando pessoas como Stephen Spielberg e Reese Witherspoon como criadores.
Quem iria pagar?
A estrutura JTBD afirma que o trabalho do cliente não muda com o tempo. Os clientes provavelmente usarão ferramentas diferentes para fazer o trabalho a qualquer momento. Qual orçamento já está sendo gasto em produtos contratados para fazer o trabalho do cliente? A maioria dos criadores de conteúdo de hoje ganha dinheiro como influenciadores – o consumidor não é o pagador e, portanto, é o "produto". Em contraste, a Quibi estava planejando interromper o mercado cobrando dos usuários por conteúdo premium, onde esses usuários estavam acostumados a consumir conteúdo amador de graça.
Talvez uma das falhas fatais do Quibi tenha sido a falta de orçamento?
“A Quibi pegou tudo que é Hollywood e nada do que era realmente uma start-up, com seu modelo top-down, acordos OG [velha guarda], dick swinging e star f---ing”, diz Evan Shapiro, que produziu ou criou mais de 150 programas, incluindo um para a Quibi—Let's Go, Atsuko! “Pegue as piores partes de Hollywood, asse em um telefone, e é isso que você tem.”
Efeitos de rede e comunidade
A Quibi tomou a decisão incomum e controversa de desabilitar os usuários de compartilhar capturas de tela de seus dispositivos – citando preocupações com direitos autorais. Uma rápida reviravolta depois, a liderança admitiu que havia julgado mal o mercado e começou a trabalhar em um recurso de produto que permitiria que os usuários compartilhassem.
Sem uma funcionalidade de compartilhamento social – como a Quibi iria proliferar seu conteúdo entre milhões de usuários em potencial? Sem um programa de sucesso que tivesse canais sociais agitados com conteúdo – a Quibi precisaria gastar milhões em publicidade. Em um esforço para se distanciar da concorrência com a qual não queria ser associada (ou seja, mídias sociais e plataformas de influenciadores), a Quibi também deu as costas para como o usuário de hoje consome mídia. A Quibi estava se comportando como uma marca premium – a Apple do conteúdo de streaming, exceto que a Apple TV já existia!
A Quibi se preparou para o fracasso ao escolher executar um modelo de negócios de alto custo (conteúdo premium) que não poderia depender exclusivamente de receitas de publicidade (quantos anúncios você pode encaixar em um segmento de 10 minutos antes que um usuário desconecte?), precisando, portanto, cobrar usuários E anunciantes. Ela também falhou em considerar seu usuário no design original e permitir que influenciadores se engajassem na plataforma – preferindo, em vez disso, lançar vários press releases que só serviram para confundir a mídia e levaram a menos cobertura geral.
A Quibi seguiu uma estratégia orientada a produtos sem entender como o flywheel funciona – eles não eram nem melhores, nem mais fáceis de adotar, nem mais baratos que a concorrência. Mesmo que um usuário se apaixone por esta plataforma - como ele pode defendê-la? =
A Quibi não reconheceu as necessidades, hábitos, expectativas e normas dos usuários
· Não oferecer personalização de conteúdo – não correspondendo às expectativas do usuário
· Não oferecer comentários ou tópicos de discussão para se sentir parte de algo maior
· Não oferece compartilhamento social ou conexão tribal
· Não oferece nenhuma maneira de co-criar ou se sentir parte do movimento Quibi
Não havia nem mesmo uma tabela de classificação dos melhores programas para criar prova social e induzir FOMO 🤦♀️
Simplesmente não havia como nos sentirmos parte do Quibi – em um mundo onde todos estamos tão conectados – esta plataforma nova e brilhante parecia velha e obsoleta.
RIP Quibi 🙏