Descanse en paz Quibi
Abril 2020 – Diciembre 2020
“Todo lo que ha ido mal lo atribuyo al coronavirus”.
— Jeffrey Katzenberg, New York Times, 11 de mayo de 2020
El (muy rápido) ascenso y caída del mayor unicornio de 2020
El efímero cuento de hadas del unicornio de Quibi capturó nuestra atención desde el principio. Anunciado como "Grandes historias, pantalla grande", Quibi estaba listo para arrasar en la industria del entretenimiento en 2020. Fundado sobre la premisa de que los humanos tienen una capacidad de atención corta y un deseo insaciable de consumir contenido, Quibi (abreviatura de Quick Bites) se propuso construir un modelo que satisficiera a la Generación Z, que tiene poco tiempo y es ávida consumidora de contenido de video de formato corto, se inspira en los influencers sociales y le gusta entretenerse. La propuesta de valor era ofrecer capítulos de 10 minutos de contenido de calidad superior con un formato que se ajustara a la pantalla de un teléfono inteligente. ¿Qué podría salir mal?
Grandes nombres | Grandes dólares
Quibi, creación del exitoso Jeffrey Katzenberg, cofundador de DreamWorks, junto con la ex jefa de eBay y Hewlett Packard, Meg Whitman, como directora ejecutiva, fue el niño mimado de los aficionados de Hollywood y los gigantes tecnológicos de Silicon Valley: una pareja perfecta en el paraíso de las empresas emergentes.
La reputación y la confianza del dúo atrajeron más de 1.700 millones de dólares de inversores como Disney, 21st Century Fox, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom y Alibaba, muchos de los cuales ya estaban desarrollando sus propios servicios de streaming. “Lo que Google es para la búsqueda, Quibi lo será para los vídeos de corta duración”, se jactó Katzenberg. Sin embargo, menos de seis meses después del lanzamiento, Quibi cerró sus puertas y se comprometió a devolver el dinero que quedara a sus inversores.
¿Qué pasó entonces? En mayo de 2020, solo un mes después del lanzamiento, Katzenberg le dijo al New York Times que la pandemia era la culpable de “todo lo que había salido mal”. En cambio, el streaming en otras plataformas importantes se disparó a medida que la gente buscaba entretenimiento para quedarse en casa.
Meses después, con el beneficio de la reflexión, Katzenberg le dijo a CNBC que se equivocaron al elegir el producto para el mercado.
¿Quién era el cliente?
Al observar las tendencias emergentes, los líderes de Quibi pueden haber percibido una brecha evidente en el mercado. Consumíamos más contenido en movimiento que nunca antes, nos hemos vuelto intolerantes al aburrimiento y el crecimiento explosivo de los dispositivos móviles garantizó un alcance enorme para los productos móviles. La forma en que consumimos contenido ha cambiado de hábitos de visualización infrecuentes, sincrónicos y de gran éxito a hábitos de visualización frecuentes, asincrónicos y de bocados. La experiencia de la pantalla grande está muriendo, dando paso a los feeds de las redes sociales y los servicios de transmisión a pedido. La forma en que los usuarios consumen contenido también ha cambiado a formatos multipantalla, con contenido que se consume en computadoras portátiles, tabletas y teléfonos.
El contenido de formato corto, en particular, estaba creciendo exponencialmente en plataformas como Instagram, YouTube y TikTok. Si tomamos todas estas tendencias en conjunto, es fácil suponer que los consumidores se inquietarían con el contenido de bajo presupuesto y baja calidad y exigirían una mejor experiencia.
La gran pregunta es: ¿había alguien dispuesto a pagar por ello?
¿Cuál era el trabajo a realizar del cliente?
La declaración de objetivos de Quibi es bastante clara desde sus primeras entrevistas y declaraciones: habían establecido su nicho (clientes en movimiento) y su perfil de cliente (personas de entre 25 y 35 años con teléfonos). ¿Cuál era el trabajo que este perfil de cliente necesitaba realizar y que Quibi podía ayudarlo a hacer mejor o por menos dinero?
Suponemos que el análisis fue más o menos así:
| Demanda | A la generación Z le gustan los videos, el entretenimiento, las celebridades, la independencia, prefiere los dispositivos móviles y tiene poca capacidad de atención. Consume contenido sobre la marcha. |
|---|---|
| Suministrar | El mercado está formado por contenidos originales de gran calidad y formato largo (Netflix y cine, Apple TV, Amazon) y contenidos generados por el usuario de baja calidad (YouTube, TikTok, Instagram, Snapchat). |
| Brecha de mercado | La generación Z no tiene acceso a contenido original de alta calidad mientras está en movimiento entre las 7 a. m. y las 7 p. m. |
Si analizamos la oferta de productos desde esta perspectiva, parece que Quibi estaba preparado para competir con todo el mercado. Pero, un momento: los consumidores usan YouTube, TikTok e Instagram de forma gratuita. ¿Quibi pasó por alto el poder de lo gratuito?
Bueno, aparentemente no. Katzenberg le dijo a The Verge en enero de 2020: “Estamos compitiendo contra lo gratuito… [pero]… tenemos que ofrecer algo que sea significativamente, medible, cuantificable y creativamente diferente”. Ah… OK, entonces, ¿tienen la intención de capturar un segmento diferente del mercado: cobrar más y hacerlo mejor?
En enero de 2020, 67 días antes del lanzamiento, la directora ejecutiva Meg Whitman dijo que “Quibi no competirá con Netflix, Hulu o Disney Plus”, principalmente porque Quibi estaba adoptando un enfoque que priorizaba los dispositivos móviles. La apuesta de Quibi era abarcar la intersección del mercado mediante la producción de contenido premium de formato corto para el consumo en cualquier lugar.
Usando el marco de trabajo Jobs-to-be-Done, una declaración JTBD de cliente podría verse así:
Cuando [los viajeros de entre 25 y 35 años] necesitan [aliviar el aburrimiento] en una situación en la que [tienen acceso a su teléfono inteligente], les resulta difícil [encontrar contenido de entretenimiento premium].
Suponiendo que este es un trabajo genuino que un consumidor está tratando de hacer, echemos un vistazo breve a qué otras herramientas están usando actualmente los clientes para realizar este trabajo y por qué podrían cambiar.
| Herramientas que los usuarios han contratado para realizar el trabajo | Razones para contratar | Barreras para la contratación |
|---|---|---|
| YouTube | Diversión, demostraciones de influencers, vlogs | Demasiados anuncios, abrumador |
| tiktok | Diversión, ponerse al día | Abrumar |
| Ponte al día con amigos | Anuncios no deseados, preocupaciones sobre la privacidad | |
| Ponte al día con el contenido relevante | Demasiadas opciones, abrumador | |
| Ponte al día con amigos, comunícate | Preocupaciones sobre la privacidad | |
| Ponerse al día, ir de compras, | Ninguno | |
| Medio | Aprender | Oferta freemium limitada |
| Audible | Aprender | Servicio de pago |
| EdX | Aprender | Esforzado |
| Gorjeo | Noticias, Ponte al día | Abrumar |
| Spotify | Escuchar música | Oferta freemium limitada |
| Espacio de cabeza | Consciencia | Oferta freemium limitada |
| Seminarios web | Información | Esforzado |
| Revisar el correo electrónico,...y así sucesivamente | Productividad | Ninguno |
El posicionamiento de Quibi fue hacer mejor el trabajo y cobrar más, adoptando una estrategia de crecimiento diferenciada.
Una empresa sigue una estrategia diferenciada cuando descubre y se dirige a una población de consumidores desatendidos con un nuevo producto o servicio que permite realizar un trabajo (o varios trabajos) significativamente mejor, pero a un precio significativamente más alto.
Entre los ejemplos de ofertas que emplean con éxito una estrategia diferenciada se incluyen el termostato de Nest, las máquinas de café expreso y espresso de Nespresso, el iPhone 2G de Apple, los productos alimenticios orgánicos de Whole Foods, los vuelos internacionales de la aerolínea Emirates, los productos de audio personales de Bang & Olufsen, los autos deportivos BMW, la PlayStation (modelo original) de Sony, la aspiradora Dyson y el secador de manos Airblade.
Sin duda, Quibi contaba con presupuestos hollywoodenses para producir contenido premium, pero ¿sus usuarios objetivo (usuarios de teléfonos móviles de entre 25 y 35 años) estaban desatendidos? ¿O podrían verse influenciados hacia contenido premium a un precio premium?
¡Un palo de hockey al revés!
Quibi se lanzó en abril de 2020, con un período de prueba gratuito de 90 días para nuevos usuarios. Después del período de prueba, se les pidió a los usuarios que pagaran $5 (con anuncios) u $8 (sin anuncios) cada mes por el servicio. El primer precio lo pone a la par con Apple TV Plus, y el segundo lo hace más caro que Disney Plus, donde los usuarios obtienen acceso a una rica biblioteca multimedia de películas y cortometrajes conocidos. En sus primeros tres meses, Quibi tuvo 1,3 millones de usuarios activos (en comparación con 3,5 millones de descargas) frente a los 41 millones de instalaciones de Disney Plus en el mismo período. Algunas fuentes informaron una tasa de conversión del 8% después de la prueba (frente a la tasa de conversión de Disney Plus del 11% en 9,5 millones de nuevos usuarios que se registraron en los primeros tres días posteriores a su lanzamiento). ¡Eso significa que más del 90% de los usuarios que probaron la plataforma decidieron que no valía la pena pagar por Quibi!
Después del período de lanzamiento de prueba gratuita, no había otra forma de "probar antes de comprar" con Quibi. ¿Un negocio SaaS clásico sin una forma de que los usuarios prueben el producto de forma gratuita? Una jugada audaz para un nuevo concepto. El producto también dependía de la prueba social para aumentar los suscriptores y los ingresos. Una estrategia de crecimiento arriesgada (y algunos podrían decir ingenua) basada en el producto. Las redes sociales y el boca a boca impulsaron la explosión de Tiger King en Netflix en 2020: si no lo habías visto, definitivamente sentiste FOMO. En contraste, la experiencia de Quibi fue solitaria en un mundo hiperconectado.
Mientras que otras plataformas sociales como YouTube, Instagram y TikTok apuntan a hacer que el consumidor se sienta más cerca del creador, Quibi pareció crear deliberadamente un enfoque de "nosotros y ellos". Para todos sus inversores de alto perfil, había una clara distinción entre su papel como creadores y el nuestro como consumidores. Para una empresa que depende de los efectos de red y la prueba social para crecer, dejaron muy en claro que no había ningún papel para la co-creación o la comunidad en la experiencia del usuario. ¿Quizás los ejecutivos de Hollywood con trajes elegantes convertidos en fundadores de tecnología se mostraron reacios a dejar que su vieja torre de marfil de Hollywood se derrumbara por completo, tal como lo hizo la industria de la música cuando se unieron contra Napster?
Mientras que los creadores de YouTube pueden gastar entre 500 y 5000 dólares por minuto de vídeo, Quibi, por otro lado, gastaba 100 000 dólares por minuto (6 millones de dólares por hora) en sus producciones de primer nivel y contrataba a creadores como Stephen Spielberg y Reese Witherspoon.
¿Quién iba a pagar?
El marco JTBD sostiene que el trabajo de un cliente no cambia con el tiempo. Es probable que los clientes utilicen herramientas diferentes para realizar el trabajo en cualquier momento. ¿Qué presupuesto se está gastando ya en productos contratados para realizar el trabajo del cliente? La mayoría de los creadores de contenido de la actualidad ganan dinero como influencers: el consumidor no es el que paga y, por lo tanto, es el "producto". Por el contrario, Quibi planeaba alterar el mercado cobrando a los usuarios por contenido premium cuando esos usuarios estaban acostumbrados a consumir contenido amateur de forma gratuita.
¿Quizás uno de los defectos fatales de Quibi fue que simplemente no había presupuesto del cual tomar recursos?
“Quibi tomó todo lo que es Hollywood y nada de lo que era realmente una start-up, con su modelo de arriba hacia abajo, acuerdos con la vieja guardia, intercambio de penes y sexo con estrellas”, dice Evan Shapiro, quien produjo o creó más de 150 programas, incluido uno para Quibi: Let's Go, Atsuko! “Toma las peores partes de Hollywood, mételas en un teléfono y eso es lo que tienes”.
Efectos de red y comunidad
Quibi tomó la inusual y controvertida decisión de impedir que los usuarios compartan capturas de pantalla desde sus dispositivos, alegando cuestiones de derechos de autor. Un cambio de opinión rápido después, la dirección admitió que habían juzgado mal el mercado y se puso a trabajar en una función del producto que permitiría a los usuarios compartir.
Sin una función para compartir en las redes sociales, ¿cómo iba a hacer Quibi para que su contenido proliferara entre millones de usuarios potenciales? Sin un programa de éxito que hiciera que los canales sociales se llenaran de contenido, Quibi tendría que gastar millones en publicidad. En un esfuerzo por distanciarse de la competencia con la que no quería que se le asociara (es decir, las redes sociales y las plataformas de influencers), Quibi también le dio la espalda a la forma en que los usuarios de hoy consumen los medios. Quibi se estaba comportando como una marca premium: el Apple del contenido en streaming, ¡excepto que Apple TV ya existía!
Quibi se preparó para el fracaso al optar por implementar un modelo de negocios de alto costo (contenido premium) que no podía depender únicamente de los ingresos por publicidad (¿cuántos anuncios se pueden incluir en un segmento de 10 minutos antes de que un usuario se desconecte?), por lo que necesitaba cobrarles a los usuarios Y a los anunciantes. Tampoco tuvo en cuenta a sus usuarios en el diseño original y no permitió que los influencers interactuaran en la plataforma; en cambio, prefirió publicar numerosos comunicados de prensa que solo sirvieron para confundir a los medios y generaron una menor cobertura en general.
Quibi siguió una estrategia basada en el producto sin entender cómo funciona el volante: no era mejor, ni más fácil de adoptar, ni más barato que la competencia. Incluso si un usuario se enamora de esta plataforma, ¿cómo puede defenderla?
Quibi no reconoció las necesidades, hábitos, expectativas y normas de los usuarios
· No ofrecer personalización del contenido, lo que no satisface las expectativas del usuario
· No ofrecer comentarios ni hilos de discusión para sentirse parte de algo más grande
· No ofrece intercambio social ni conexión tribal.
· No ofrecer ninguna forma de co-crear o sentirse parte del movimiento Quibi
Ni siquiera había una tabla de clasificación de los mejores programas para crear prueba social e inducir FOMO 🤦♀️
Simplemente no había manera de que nos sintiéramos parte de Quibi: en un mundo donde todos estamos tan conectados, esta nueva y brillante plataforma se sentía vieja y obsoleta.
Descanse en paz Quibi 🙏